Agile es la única respuesta que las organizaciones pueden dar al nuevo contexto provocado por la disrupción digital.

Los expertos en agilidad aplicada a la función de personas tienen un slogan muy ilustrativo “HR4Agile y Agile4HR”, este refleja muy bien la relación de la agilidad con la función. Agile puede hacer cosas por RRHH y RRHH debe hacer cosas para ayudar a que agile escale en las organizaciones.

Por la experiencia que hemos ido acumulando en Moebius Consulting acompañando a departamentos de personas en la aplicación de la agilidad, hemos podido comprobar que su rol es evolutivo.

En primer lugar tienen un rol de traductores. Se está hablando mucho de agile, personalmente he podido hablar sobre ello con varios directivos y directivas, los cuales están preocupados por la velocidad de los nuevos mercados y quieren saber más sobre agilidad. Para mi sorpresa existe gran confusión respecto a qué significa el concepto, qué aporta y cuáles son los retos para implantarlo y conseguir el ansiado Business Agility. Muchos directivos confunden agilidad con productividad o velocidad y no es exactamente eso, se trata más de adaptabilidad. Conseguirlo no es ni mucho menos una tarea fácil, si naces como una startup, trabajar de manera ágil es algo natural. Pero si eres una organización tradicional requiere un complejo proceso de escalado que lo cambia todo: cultura, el rol de los managers, la organización, el desarrollo, los objetivos …absolutamente todo. Informarse bien y hacer ver las oportunidades y la inversión que requiere, es la mejor manera de empezar con buen pie.

En 2º lugar hay que ser un agilista más. Agile es muy fácil de entender al principio puesto que son valores que a los profesionales de personas no son fáciles de reconocer (autogestión, hacer a la gente genial, entregar valor de manera rápida, customer centricity…). Y además, unas metodologías de gestión ligeras (llamadas por eso marcos) que son muy fáciles de entender.

Pero agile se aprende haciendo agile, no hay otra manera, los marcos son ligeros porque son adaptables a distintas realidades, de ahí su magia. Tendrá mil matices diferentes a otras organizaciones y solo los vas a descubrir si los pones en práctica.

A continuación, está el rol de agile coach. Agile requiere un cambio que normalmente va de abajo a arriba, los equipos van aplicando agile progresivamente y se van conectando entre ellos. En ese proceso, que no es de RRHH, sino de la propia empresa, hacen falta profesionales con un perfil muy concreto.

Según el perfil de agile coach del libro Coaching agile teams de Lisa Adkings, este tiene que tener 4 competencias.  Conocer agile, conocer del negocio, ser un coach de equipos y tener capacidades para formar/mentorizar a otros. Nosotros ya sabríamos de agile porque lo hemos practicado, y de negocio pero, ¿Quién más tiene las otras dos.?

Nuestro último rol, no es realmente el último, es hacer algo en paralelo a los anteriores: Facilitar el ecosistema para que la agilidad pueda emerger. Recordemos que nosotros no podremos impulsar la agilidad, tendrán que ser los propios equipos quienes lo hagan. Cuando mejor sea el entorno, más fácil será para ellos que emerja de manera natural y con ello me refiero al liderazgo, los incentivos, la cultura de feedback, la seguridad psicológica, de reconocimiento…. Aunque no hayamos empezado todavía nuestro viaje ágil, se pueden trabajar multitud de iniciativas de formación, selección o desarrollo que incidan positivamente en estos elementos culturales.

Todo eso, ni más ni menos, tendremos que hacer si queremos aprovechar esta gran oportunidad que agile da a las empresas, y en especial, a los profesionales de RRHH.


Daniel Cordón

𝗦𝗼𝗰𝗶𝗼 𝗗𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗠𝗼𝗲𝗯𝗶𝘂𝘀 𝗖𝗼𝗻𝘀𝘂𝗹𝘁𝗶𝗻𝗴

Experto en Desarrollo Directivo y Aprendizaje Digital. Amplia experiencia en programas de gestión del cambio cultural en grandes empresas. Profesor de The Valley.


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