Mucho se ha hablado en los últimos tiempos sobre el impacto positivo de la experiencia de cliente en las ratios de conversión de los modelos comerciales, pero ¿es posible desarrollar excelencia comercial sin re ajustar los procesos internos?

A mediados de los 2000s, la consultora Mckinsey & Company, anticipo el riesgo de trabajar unilateralmente en el desarrollo de modelos de venta, basados en parámetros medibles de lo que hoy día conocemos como experiencia de cliente, sin trabajar al mismo tiempo en la adaptación de los procesos internos que los soportaban.

El principal problema que se detectó fue la doble vía que se estaba implementando en las organizaciones.

Por un lado, se trabajaba en la simplificación de procesos en la fase final de la venta, es decir, la fase en la que el cliente se ve completamente involucrado e interactúa con la organización.

Sin embargo, erróneamente, al mismo tiempo, se estaban desarrollando procesos internos complejos, en los que la información de cliente se tenía que adaptar a los flujos operativos, que permanecían inalterables ante los profundos cambios que el mercado estaba experimentando.

Se invertía en software de gestión y parametrización poco “amigable”, que únicamente podía ser utilizado por especialistas, que generaba portales y aplicativos para cliente tan complicados, que mataban la experiencia de usuario, y consecuentemente, la experiencia de cliente.

Llegados a ese punto, ¿cómo podían las organizaciones optimizar sus procesos internos, sin perder potencial analítico, y sin lastrar la experiencia de cliente?

Cuatro elementos han propiciado generar esta experiencia de cliente 2.0:

Modelo unificado

Tal y como lo expreso Steve Jobs, “El diseño de productos debe partir de la experiencia de cliente y trabajar hacia atrás en el proceso tecnológico”.

Los diseñadores de software de gestión y parametrización han embebido en sus estructuras de desarrollo la comprensión de la realidad de los clientes y sus objetivos.

Un modelo unificado, alinea los tres ejes básicos de la experiencia de cliente: conocimiento del producto o servicio, análisis de información de cliente y motivaciones intrínsecas de compra.

Este cambio cultural, unido al diseño de soluciones, produce, por ejemplo, que una entidad financiera, prediga cuando un cliente va a realizar una operación, mejorando la experiencia de usuario, optimizando los procesos internos y mejorando los márgenes de la organización.

Transformación digital dentro y fuera 

La mayoría de las organizaciones actuales, han introducido en su hoja de ruta proyectos de transformación digital, llegando a ser, en muchos casos, objetivos estratégicos.

El éxito de ese objetivo radica en transformarse hacia dentro y hacia fuera, es decir, crear entornos digitales “amigables” que optimicen los procesos internos y produzcan experiencias memorables en los clientes al usarlos.

Uno de los comportamientos claves de las organizaciones lideres en transformación digital, ha sido generar “portales espejo” para la gestión de servicios de empleados y clientes, ofreciendo la misma apariencia y similares funciones, que permiten a la organización comprender las sensaciones del cliente al usar sus aplicativos.

Un ‘motor’ de talento en experiencia de cliente

Los procesos de adquisición de talento de las organizaciones se basan en análisis en base a la cualificación de los candidatos y las habilidades asociadas al rol que cubrirán.

Estos procesos, abandonan la visión cliente, entre otros motivos, por la dificultad que supone identificar las habilidades o características que un candidato orientado al cliente debe tener.

Para garantizar que las organizaciones contraten y conserven el talento adecuado, deben adoptar un enfoque más reflexivo sobre el talento basado en una sólida comprensión de la experiencia de cliente. Las organizaciones que quieran diseñar procesos de selección que potencien la experiencia de cliente, deberán crear un “motor” que alinee estos tres elementos: ·

  • Identificar: Unir las motivaciones y preocupaciones de sus clientes, a las motivaciones y desarrollo de sus colaboradores.
  • Construir: Diseñar pasillos de empleado, que potencien las habilidades necesarias en sus colaboradores, reforzando su imagen e impacto en la experiencia de cliente.
  • Retener: Crear carreras profesionales, basadas en modelos retributivos cuantitativos y cualitativos.

 

La experiencia de cliente como “dogma de vida”

La experiencia de cliente no debe ser “solo” un proyecto estratégico de las organizaciones, debe percibirse como un cambio cultural, que marque una nueva fe dentro de las empresas.

Las organizaciones que quieran evolucionar en sus procesos y orientarlos hacia la experiencia de cliente 2.0, tendrán que respetar los mandamientos de la nueva fe:

  • Definir KPIs de experiencia de cliente, medibles y aplicables a cada fase de su viaje del cliente y a cada área involucrada.
  • Implementar procesos que potencien la colaboración y aprendizaje inter áreas, generando buenas prácticas que puedan extrapolar a otros niveles de la organización.
  • Crear departamentos de experiencia de cliente, que velen por la correcta implementación de los procesos orientados al cliente.
  • Desarrollar programas de liderazgo, que garanticen la implementación de procesos orientados al cliente en la organización.

 

El nuevo reto al que se enfrentan las organizaciones no será únicamente el de generar excelentes experiencias de cliente, el nuevo reto consistirá en diseñar organizaciones que eviten el apalancamiento operacional y generen culturas de adaptación y agilidad basadas en la experiencia de sus clientes.

alejandro-jimenezAlejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.


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