El viaje de una compañía desde un modelo de fijación de objetivos “tradicional” a otro con un enfoque agile, no es un camino fácil. El principal reto en la gestión de equipos es acompañar a los integrantes a trabajar con un marco de trabajo agile
La mayor parte de empresas que incorporan marcos ágiles, usan OKR, que parece algo muy moderno, pero es un concepto que tiene más de 50 años, y que empresas con un claro foco en la innovación y la tecnología, y con mucho éxito en sus resultados, llevan usando desde hace décadas.
¿Qué es un OKR?
OKR es un marco de gestión del trabajo que busca facilitar los objetivos marcados por una compañía. OKR son las siglas de objetivos y resultados clave (key results)
El objetivo, es lo que se pretende conseguir, el qué. Normalmente es cualitativo. Los hay de dos tipos:
Moon shot: son objetivos aspiracionales, nadie espera que se cumplan al 100%, pero sin importantes para el futuro de la compañía. Tiene que sacarnos de nuestra zona de confort.
Roof shot: son objetivos alcanzables, hechos para lograr el 100% de consecución.
Lo ideal es que los objetivos sean de tipo Moon shot, aspiracionales, tienen que sacarnos de nuestra zona de confort, generar energía que nos haga ir más allá, y motivarnos a hacer cosas excepcionales. A nadie le entusiasma un objetivo roof shot, aunque sea mucho más sencillo alcanzarlo.
El resultado clave define cómo sabemos si lo hemos logrado. Lo ideal es que sea cuantitativo. No se trata de un listado de tareas, por lo que, en su definición, es mejor usar un qué que un cómo.
Igual que los objetivos, los resultados clave deben ser ambiciosos y retadores, pero no imposibles.
Con este marco de trabajo, los objetivos dejan de desplegarse, y pasan a estar en el centro de la compañía.
¿Cómo aplicar una metodología de OKR en la gestión de equipos?
- En primer lugar, la fijación de objetivos puede ser top down y bottom up, es decir, el equipo tiene mayor peso en la toma de decisiones sobre qué objetivos y resultados clave quiere trabajar. Esto requiere tener un equipo muy empoderado, que sea capaz de transformar los retos estratégicos de la compañía en objetivos y resultados clave retadores. La iniciativa es una skill clave en los equipos.
- Foco en el impacto, no en la actividad. No definimos indicadores, no nos interesa medir la actividad, nos interesa medir el impacto de nuestras actividades en los resultados clave. Para definir resultados clave hace falta visión estratégica. Hay personas que son muy buenas pensando indicadores para medir la actividad de una iniciativa, y trabajando para conseguirlos, y que, sin embargo, se bloquean definiendo resultados clave.
- Los OKR sirven para impulsar a los equipos autogestionados, les das el qué y ellos tienen que ser capaces de desarrollar el cómo.
- La consecución de los objetivos no está vinculada a ningún tipo de retribución. ¿Cómo conseguimos entonces motivar a los equipos?, La gestión de equipos es muy importante, hay que buscar la forma de crear un propósito común, necesitas un equipo con capacidad de emprendimiento, con ganas de hacer las cosas de forma diferente, y asumir nuevos retos, e incluso riesgos. Esto es para los que quieren ir más allá, para personas con una motivación por encima de la media.
- Los objetivos y resultados clave tienen que ser ambiciosos, un buen objetivo es complicado cumplirlo al 100%, si nos quedamos a un 50% es que el objetivo estaba bien definido. Esto, en organizaciones donde la consecución de objetivos siempre ha estado vinculada a la retribución, genera bastantes bloqueos. ¿Cómo voy a definir un objetivo que sé que no voy a cumplir si en el anterior modelo quedarme a un 50% equivalía a no tener bonus?, ¿cómo voy a fijar un resultado clave que se que es imposible de cumplir?, ¿qué va a pensar mi responsable si me quedo a un 55%? El equipo debe sentirse seguro, debe existir una cultura de confianza.
- Se trabaja en ciclos cortos, ideal de 3 meses. En los modelos tradicionales lo normal era trabajar los objetivos durante un año, con revisiones cada 6 meses. Ahora le estás pidiendo a tu equipo que haga entregas de valor constante, que trabajen con tensión durante todo el ciclo (y no dejen todo para la última semana del semestre, justo antes de la evaluación), esto requiere unas skills de planificación y organización del trabajo que antes no eran tan necesarias.
En cuanto a la gestión de equipos, el gran reto para los managers es cómo acompañar al equipo en este proceso de cambio. Los managers llevan años diciéndole a sus equipos qué tienen que hacer, y cómo, y de repente les piden que se empoderen, que sean autónomos y proactivos, que se reten, que no tengan miedo a equivocarse. Y este es un cambio que no se consigue de la noche a la mañana.
El manager debe acompañar, retar, deshacer los bloqueos del equipo, y no tener miedo a recalcular la ruta cuando no se consigan avances.
¿Cuáles son mis principales aprendizajes en este viaje?
- Hay que adaptar el marco de trabajo de los nuevos objetivos a tu compañía, no hay fórmulas magistrales que sirvan para todas las organizaciones. Quédate con lo que mejor funcione y mejores resultados genere.
- Ve poco a poco, es un cambio profundo, hay que celebrar cada logro, compartir con el equipo qué funciona y qué no acaba de fluir.
- Acompaña al equipo, en la definición del modelo y en la implantación, es un cambio de enfoque, que requiere de unas skills diferentes, y necesitarán apoyo.
En este nuevo entorno, tanto las skills del equipo como del manager deben evolucionar. La gestión de equipos ha evolucionado, el estilo de liderazgo de control ya no es tan válido como antes, aunque sigue siendo valioso y hace a las organizaciones fiables, pero en un nuevo entorno volátil e incierto, se hace necesario un nuevo liderazgo de servicio, en el que el manager no gestiona para obtener resultados, sino que trabaja para crear un entorno en el que el equipo pueda desarrollarse y realizar un trabajo excepcional.
