Hace poco he terminado The Sales Acceleration Formula: Using Data, Technology, and Inbound Selling to Go from $0 to $100 Million, de Mark Roberge, que fue, en su momento, director comercial de HUBSPOT. Un libro muy sencillo que recomiendo fervorosamente pues, en apenas 200 páginas, explica todo lo que una empresa debe hacer para disponer de una fuerza de ventas capaz de competir en el nuevo entorno digital.

En su primera parte, titulada The Sales Hiring Fórmula, Roberge explica el método de selección de comerciales que utilizó para crear el exitoso equipo comercial de HUBSPOT. La verdad es que lo que cuenta no es «Rocket Science», pero hasta la fecha no he conocido a ninguna empresa que haga algo parecido. Y llevo 20 años trabajado con equipos comerciales de las mejores empresas de nuestro país.

Lo que recomienda Roberge es, simplemente, aplicar el método empírico a la selección de comerciales. En vez de elaborar un perfil de competencias de forma apriorística, lo que hizo Roberge fue evaluar a todos los vendedores que seleccionaba en base a unas competencias tasadas. Y contrastar, pasados unos meses, los resultados de la evaluación con el desempeño de los comerciales contratados. De esta forma puedo saber cuáles eran las competencias clave para ser un buen vendedor en HUBSPOT.

Para ello no utilizó sofisticados algoritmos de inteligencia artificial, ni complejos programas de tratamiento de datos. Todo lo hizo con una simple hoja de Excel y la fórmula más sofisticada que utilizó fue la de correlación lineal: COEF. DE. CORREL (matriz1; matriz2).El que tenga interés en aprender como hacerlo puede hacer clic aquí.

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De esta forma Roberge construyó un perfil competencial basado en datos, que comenzó a aplicar a todos sus procesos de selección. Este método de selección fue puesto por escrito y se utilizó por todos los seleccionadores de la empresa, que pasaron a tener un resultado extraordinario en la siempre difícil tarea de seleccionar comerciales. Recomiendo la lectura de este capítulo a cualquier profesional de Recursos Humanos que tenga responsabilidad sobre la selección de comerciales.

Como dice el exitoso director comercial de HUBSPOT, el perfil comercial de éxito es diferente en cada empresa, pero la fórmula para encontrarlo es exactamente igual para todas. Y la cuestión no es baladí. Porque, como todo buen director comercial sabe, contar con un proceso de selección fiable que te permita contratar a los comerciales que tu empresa necesita, es un requisito indispensable para alcanzar la anhelada escalabilidad de nuestra fuerza de ventas.

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¿Cuáles son las 5 características que comparten los comerciales de éxito de HUBSPOT?

Además de explicar su método para encontrar el perfil comercial ideal, Roberge tiene la gentileza de compartir con nosotros el resultado de su investigación. Y para ello nos presenta cuáles son las 5 competencias clave del comercial de éxito de HUBSPOT y, lo más interesante, de qué manera pueden evaluarse esas competencias durante el proceso de selección.

Aunque el autor insiste en que cada empresa debe encontrar cuál es el perfil de competencias ideal para sus vendedores, considera que el perfil ideal de vendedor de HUBSPOT puede ser interesante para cualquier empresa que quiera orientarse a la venta de soluciones de alto valor añadido.

A continuación, explicamos cuáles son esas cinco competencias y la forma de medirlas durante el proceso de selección.

1.    Coachability. Empezamos con un buen “palabro”. Roberge utiliza esta palabra para describir la capacidad de un comercial para recibir y aplicar el coaching. Para Roberge esta es la competencia más relevante para encontrar un buen vendedor de soluciones. Y es que, a diferencia de otras empresas que se esfuerzan en encontrar comerciales que tengan resultados desde el primer mes, lo que ha tratado HUBSPOT desde sus comienzos es de reclutar comerciales que tengan capacidad para convertirse en los mejores vendedores de soluciones del mercado.

Una buena forma de saber si un comercial es coacheable es realizar un role play de venta en la propia entrevista de selección. Una vez terminado el role play, se pide al candidato que se auto evalúe y se le proporciona feedback constructivo y, por medio de preguntas, se le ayuda a encontrar una forma mejor de realizar la entrevista comercial. Una vez terminada esta pequeña conversación de desarrollo, se puede volver a repetir el role play para ver como el candidato es capaz de incorporar los aprendizajes a su comportamiento comercial. No se trata de medir la mejora en la segunda entrevista, que necesariamente será marginal por el poco tiempo dedicado al coaching. Se trata de evaluar la receptividad al feedback, la capacidad de escucha y la forma en la que la persona se esfuerza por poner en práctica lo aprendido.

2.    Curiosidad.En el ámbito comercial se manifiesta como la habilidad para comprender el contexto del cliente potencial por medio de preguntas efectivas y una buena escucha. A pesar de lo que la mayor parte de la gente, incluyendo muchos directores comerciales, piensan, la agresividad o la capacidad de negociación son competencias comerciales mucho menos relevantes que la curiosidad. Un buen vendedor no solo realiza preguntas para obtener información sino también para hacer que el cliente se replantee sus necesidades y considere aspectos que, hasta el momento, no había tenido en cuenta.

Además de observar cómo pregunta y escucha en role play de la entrevista, una buena forma de evaluar la curiosidad del candidato es pedirle que haga preguntas y averiguar que es lo que sabe sobre nuestra empresa. Un candidato que no se ha tomado la molestia de investigar sobre nuestra empresa en Internet demuestra una preocupante falta de curiosidad y, lo más seguro, es que no tenga un buen perfil para la venta de soluciones.

3.   Éxito previo. Definido como una historia de alto rendimiento y logros destacables.Aquí Roberge no inventa nada, la verdad. Ya lo contaba mi profesor de Dirección de Recursos Humanos de la carrera, hace 25 años. El éxito previo del candidato es el factor que más correlaciona con el éxito futuro. Por eso muchas empresas se equivocan priorizando la experiencia sectorial del comercial y terminan contratando vendedores mediocres de su sector que, como la “falsa monea”, van de empresa en empresa huyendo de sus malos resultados comerciales. Es preferible reciclar a profesionals de éxito de otros sectores que empeñarse en que el comercial seleccionado venga de una empresa que venda exactamente lo que nosotros vendemos.

Aunque el éxito previo es, sin lugar a dudas, la competencia más fácil de evaluar, puede ser difócil de evaluar en candidatos sin experiencia previa. En ese caso lo que tendremos que indagar es en cuáles son los logros que ha conseguido el candidato en otros aspectos en su vida. Un buen desempeño académico, contar con éxitos deportivos o artísticos o haber desarrollado alguna destreza especial en música o danza suelen ser indicadores de que el candidato va a demostrar orientación al logro y alcanzará buenos resultados comerciales.

4.    Inteligencia.Se define como la habilidad para aprender conceptos complejos de forma rápida y comunicarlos de una forma fácilmente comprensible. No todos los vendedores necesitan esta habilidad. Por ejemplo, en el caso de vendedores de commodities, la capacidad de relación y la perseverancia son más importantes que la inteligencia. Pero, para un vendedor de soluciones complejas, tener inteligencia para comprender la necesidad del cliente y ser capaz de explicarle lo que nuestra solución puede hacer por él son requisitos indispensables.

Una buena forma de medir la inteligencia de un candidato es proporcionarle información sobre nuestras soluciones y pedirle en la entrevista que nos las explique. Otra posibilidad es hacer que el candidato prepare un caso práctico y nos lo exponga en una reunión a varias personas de la empresa. En ningún caso pensemos que una persona por el hecho de tener una carrera de las consideradas “difíciles” debe ser considerada, automáticamente, una persona inteligente. Ha conocido a matemáticos y a ingenieros industriales muy inteligentes. Pero también a otros que eran muy listos para los polinomios y muy tontos para ir a por los recados.

5. Work Ethic. Para Roberge es la capacidad para perseguir la misión de la empresa con un alto grado de energía y actividad diaria. Si se me permite decirlo, este concepto, que a priorí traduciríasmo como ética del trabajo, va mucho más allá de tener un comportamiento ético en el trabajo. Tal como lo explica el autor, creo que es un concepto muy norteamericano que, probablemente, esté relacionado con los valores puritanos de los padres fundadores. Una persona que tiene ética del trabajo es una persona para la que el trabajo es una de las cosas más importantes en su vida y constituye un elemento fundamental de su identidad personal. Demostrar Work Ethic implica trabajar no solo por dinero sino por realización personal, hace que la persona sea especialmente responsable y proactiva y demuestre profesionalidad en cada una de las interacciones que mantiene con clientes y compañeros. Seguramente en español este concepto se traduzca mejor como profesionalidad, con un componente importante de “vergüenza torera”.

Una buena forma de evaluar la profesionalidad del candidato es su propio desempeño durante el proceso de selección. Su puntualidad, la diligencia con la que responde al correo o devuelve las llamadas o su disponibilidad para realizar las entrevistas, nos hablan de su seriedad y de la relevancia que para el candidato tiene su trabajo. Además, para evaluar la profesionalidad del candidato es esencial solicitar referencias y contrastarlas. También podemos realizar preguntas conductuales durante la entrevista haciendo que nos cuente cuál es su día a día o preguntándole de que forma organiza su agenda comercial.

Las motivaciones y los valores son más importantes que las habilidades y conocimientos

Como hemos podido ver, las cinco competencias de la que nos habla el autor de The Acceleration Formula no son competencias técnicas, ni siquiera están especialmente relacionadas con comportamientos del proceso comercial.

A partir de un método empírico, Mark Robbenge ha demostrado que la clave del éxito de un comercial no son las habilidades de presentación, ni de negociación, ni la forma en la que trata las objeciones. Las competencias de la que nos habla el exdirector comercial de HUBSPOT tienen mucho más que ver con motivaciones y valores que con conocimientos y habilidades. Y es que, como explica Robbenge en uno de los siguientes capítulos del curso, hay muchas formas diferentes de ser un buen vendedor, pero todos los buenos vendedores están hechos de la misma pasta.

Pero no os lo voy a contar. Porque no quiero privaros de la maravillosa experiencia de leer The Sales Acceleration Fórmula. Un libro esencial para cualquier directivo de ventas que quiera tener éxito en el nuevo entorno digital.

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Agustín Rosety

𝗦𝗼𝗰𝗶𝗼 𝗗𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗠𝗼𝗲𝗯𝗶𝘂𝘀 𝗖𝗼𝗻𝘀𝘂𝗹𝘁𝗶𝗻𝗴.

Experto en Experiencia de Cliente y Transformación Digital. Socio de Moebius Consulting. PDG y Programa de Transformación Digital por el IESE. Profesor del Master de Experiencia de Cliente en IGS La Salle.