Moebius Consulting es el partner en exclusiva de VitalSmarts en España. En el Top 20 en entrenamiento profesional, VitalSmarts es una compañía norteamericana que entrena habilidades para que los profesionales sean maestros del diálogo, la responsabilidad y la influencia mediante programas premiados y testados a nivel mundial: conversaciones cruciales, responsabilidad e influencia en tu entorno y el poder del hábito.

Desde siempre, hemos pensado que cuanto más separadas estuvieran dos personas física y organizativamente, más baja era la estima que se tenían la una a la otra. Un estudio realizado recientemente por VitalSmarts sugiere lo contrario.

Los problemas con el teletrabajo no surgen porque las personas ya no trabajan en el mismo espacio. Suceden cuando los líderes no logran crear nuevas formas para que los empleados se conecten.

En agosto de 2020, se preguntó a 2.300 ejecutivos y empleados que fueron “expulsados” ​​abruptamente del lugar de trabajo por la Pandemia. Si bien una mayoría predecible (54% de los ejecutivos y 43% de los no ejecutivos) trasladó la existencia de tensión cultural y deterioro desde la dispersión, sorprendió gratamente que también había equipos que se sentían más cercanos y productivos que antes.

La investigación buscó examinar el efecto del teletrabajo en el capital social, un concepto popularizado por Robert Putnam a principios de la década de 1990 como la medida del funcionamiento saludable de los sistemas sociales.

Una de las conclusiones de la investigación es que algunos líderes están encontrando formas de generar mayor capital social debido a las condiciones del teletrabajo.

Todo lo que tiene que hacer un líder para destruir el capital social es no hacer nada

La investigación descubrió que casi todas las acciones que llevaron a cabo los líderes tuvieron un efecto positivo en el capital social. Algunas tuvieron un efecto mayor que otras, pero casi todas tuvieron algún efecto. Las organizaciones saludables eran aquellas en las que los líderes trabajaban activamente para construir capital social.

Cuando lo hicieron, los empleados eran:

  • 60% más ágiles en responder rápidamente a las solicitudes de los demás.
  • Casi tres veces más proactivos en darse mutuamente el beneficio de la duda cuando surgían problemas.
  • Casi tres veces más dispuestos a sacrificar sus propias necesidades para lograr un objetivo de equipo mayor.
  • Más del doble de proactivos en tomar la iniciativa para resolver problemas en lugar de esperar a que se le diga que lo haga.

Por otro lado, en las organizaciones donde los líderes no han tomado medidas para compensar la posible alienación del teletrabajo, el capital social está disminuyendo rápidamente. La diferencia entre los ganadores y los perdedores del capital social no fue la distancia, sino el liderazgo.

Los jefes importan

En organizaciones saludables, muchos participantes mencionaron pequeños gestos y acciones de su jefe inmediato desde el teletrabajo. Y los beneficios de estas pequeñas inversiones humanas fueron enormes.

La investigación mostró que los gerentes de organizaciones débiles son casi siempre aquellos que han hecho poco para aprovechar las oportunidades de capital social que ofrece el teletrabajo. Como resultado, estos líderes sufrieron pérdidas extraordinarias en capital social. Sus reportes directos fueron:

  • 40% más proactivos a hacer lo mínimo requerido en su trabajo.
  • Cuatro veces más lentos en responder las solicitudes de otros.
  • Cuatro veces más inclinados a asumir lo peor de los demás cuando surgen problemas.
  • Tres veces más dispuestos a anteponer sus propios intereses a las metas del equipo.


La oficina es un camino, no el camino

Lo que funcionaba de la oficina física fue que era una forma muy estructurada de promover la interacción no estructurada. Pero la verdad es que esos sucesos “casuales” siempre han sido diseñados. Teníamos que llegar a las 8 a.m., almorzar al mediodía…… Y funcionó. Como canicas en un cuenco, nuestro contacto no era elegido sino programado.

Los líderes de las organizaciones saludables comprenden que no se trata solo de utilizar tecnología virtual para sustituir la interacción estructurada necesaria para realizar el trabajo. Estos líderes experimentan agresivamente para crear nuevas normas y rituales para la interacción no estructurada. Los líderes en organizaciones saludables fueron más allá de las intervenciones obvias, como ofrecer horarios flexibles y era mucho más probable que usaran:

  • Eventos virtuales divertidos y extravagantes (fiestas de baile virtuales, concursos de comidas en línea, etc.).
  • Reuniones de equipo más frecuentes.
  • Reuniones programadas no relacionadas con el trabajo para que los miembros del equipo se conecten.

Estas acciones permiten una interacción no solo estructurada, sino no estructurada. Y sus efectos en el capital social fueron sorprendentemente diferentes, mostrando un impacto de dos a cuatro veces mayor en el capital social que ofreciendo intervenciones obvias como el horario flexible.

Este estudio proporciona evidencia preliminar de que los líderes no necesitan elegir entre desarrollar una cultura de alto desempeño y permitir el trabajo desde casa. Las grandes diferencias en el capital social de una organización a otra son probablemente el resultado de variaciones en las habilidades de liderazgo para construir nuevos rituales sociales, no de concentración física. En última instancia, la condición necesaria para un sistema social productivo es el liderazgo, no la ubicación.


Ignacio Belinchón

Director en Moebius Consulting | Responsable del Proyecto VitalSmarts | Master Trainer | Coach de desarrollo de equipos