Es habitual distinguir entre coaching de rendimiento y de desarrollo. Si un colaborador tiene que resolver una incidencia con un cliente, podemos ayudarle a encontrar la solución haciendo coaching en vez de darle la solución. Ése es el coaching de rendimiento, la materia importante y necesaria de todos los días.Si, por otro lado, un colaborador va a necesitar aprender a utilizar una nueva tecnología en su interacción con un cliente, o si conversamos de su desarrollo profesional a medio plazo, ése será coaching de desarrollo. Serán conversaciones menos habituales pero más poderosas. Las experiencias de coaching más memorables para los profesionales suelen ser conversaciones de desarrollo. Sin embargo, ambas son igual de necesarias en su frecuencia justa.

No te vuelvas demasiado psicólogo

Uno de los peligros de la conversación es que se convierta en una “charla insustancial” o en una “ventilación de quejas”, apartada de solucionar  aspectos estratégicos u operativos del profesional.

Piensa la relación como un entrenador con un atleta cuyo rendimiento quieras mejorar, y no como un psicólogo con un paciente. Recuerda que si tu colaborador tiene un tema a mejorar es porque tiene una perspectiva limitada, o su problema real es otro y no lo sabe. Si tú puedes ayudarle a crear una nueva conciencia del tema es porque no eres prisionero de su enfoque actual limitado. Necesitas escuchar y empatizar sin ser su “paño de lágrimas”. La estructura GROW que veremos más adelante te ayudará.

No se hace igual con todos

Muchos managers piensan erróneamente que no pueden hacer coaching con empleados junior. Lo cierto es que se puede hacer con todos. Lo que caracteriza al coaching es el foco en la mejora de las capacidades de la personas generando conciencia y responsabilidad. Pero el estilo será diferente.

Como vemos en el gráfico, diagnosticaremos primero según este conocido método , la habilidad y la motivación de nuestro equipo en relación con una actividad determinada.

Si tenemos un colaborador bajo en ambas, nuestro estilo de coaching estará más basado en el feedback y el consejo, con acciones más cortas y conversaciones más frecuentes para ir consiguiendo progresos rápidos.

En los perfiles intermedios se trata de ir introduciendo conductas más indagadoras. Nos moveremos del  jugador interno al jugador externo y refrenando nuestra tendencia a dar o poner por delante nuestro feedback y nuestros consejos. 

En los niveles más altos la conversación será más parecido a un “puro coaching” donde la aportación de feedback e ideas del manager será muy reducida.

Si lo pensamos, probablemente encontraremos que los perfiles que necesitan un estilo de coaching más dirigido son minoritarios. Se trata de que cuando el feedback o el consejo primen sea por necesidad del colaborador y no por nuestra tendencia.

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Ignacio de Jorge

𝗦𝗼𝗰𝗶𝗼 𝗱𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗲𝗻 𝗠𝗼𝗲𝗯𝗶𝘂𝘀 𝗖𝗼𝗻𝘀𝘂𝗹𝘁𝗶𝗻𝗴

Experto en Cultura y Liderazgo Ágil.