Decíamos ayer… es decir, en el post anterior, que buena parte de las dificultades de las compañías nacían de las desengrasadas relaciones entre departamentos, y lo personalizamos en los problemas de interacción entre las Unidades de Negocio y las Comerciales.

La inconsistencia organizativa, provocada por políticas internas que hacían difícil la colaboración o el trabajo conjunto entre departamentos; la escasa visión global de la compañía por parte de sus directivos, muchas veces enfocados en su ámbito de responsabilidad, y el juego de nuestro propio “ego” personal, son en mi opinión y experiencia, los 3 motivos fundamentales de estos desajustes.

Dicho esto, el post quedaría cojo si no me mojara y propusiera alguna solución que a modo de buena práctica, he visto funcionar o, humildemente, he puesto en funcionamiento durante mi etapa de directivo en mi propia compañía, con resultados positivos, tanto en números como en cambio de dinámica de relaciones internas entre departamentos.

https://pixabay.com/es/
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La propuesta de solución:

  1. Comunicación continuada de objetivos, misión, visión y valores de compañía que se trasladen hacia abajo, a los diferentes departamentos de la organización, de manera consistente y coherente, es decir, aterrizados en políticas y un modelo organizativo que favorezca la colaboración, en el que cada unidad organizativa se ocupe de entender cómo las demás unidades aterrizan la visión, misión y valores y las políticas, procedimientos y herramientas sean consistentes con esta definición. Si al equipo comercial le incentivamos únicamente por el volumen de ventas y a las Unidades de Negocio únicamente por rentabilidad, ¿qué podemos esperar?: la fuerza comercial intentará vender a cualquier precio, las Unidades de Negocio sólo se preocuparán por el margen y cuando ambas partes se sienten a diseñar y preparar una oferta, podemos esperar enfrentamientos enconados y un continuo echar las culpas al otro: “Como vendamos a ese precio hundimos la compañía”, frente al “Es imposible vender un euro si pretendemos tener esos márgenes”. En definitiva, diálogos encontrados de difícil solución, al no haber puntos o intereses comunes entre las partes implicadas. Pero esto no es lo peor; lo peor es que desde la Dirección estamos dando a cada parte argumentos para que actúen de esa manera, lo que permite a todos excusarse y justificarse echando la culpa a otros.
  2. Formación/transformación. La especialización no sólo es buena, es necesaria si queremos contar con los mejores profesionales en los puestos relevantes… y si además estos profesionales están dotados de una visión global del negocio, que les haga entender el resto de funciones clave de la compañía y empatizar con la forma de ver las cosas “desde otros lados de la mesa”, tenemos el profesional ideal, con capacidad de trabajar en equipo y, en niveles directivos, nos permitirá desarrollar un verdadero Comité de Dirección en lugar del habitual “Comité de Directores”. Es clave que los componentes del Comité de Dirección de una compañía vean a su organización con los ojos del CEO o el Director General. Sin perder la visión particular de su área de responsabilidad, la mirada abierta, con la perspectiva de sus compañeros de Comité, le permitirá entender que los demás no son el enemigo, ni alguien que sólo les pone trabas, y que lo que hacen tiene un por qué y un para qué, y ayudará a empatizar con estos otros puntos de vista y facilitará la colaboración, al general estados mentales más abiertos.
  3. El Comité de Dirección, predicando con el ejemplo.– Gandhi decía: “Sé el cambio que quieres ver en el mundo”. Las organizaciones funcionan como los sistemas familiares: lo que vemos a hacer a nuestros jefes es lo que luego replicamos sus colaboradores, al igual que como miembros de una familia estamos “condenados” a repetir, al menos en parte, el ejemplo de comportamiento de nuestros padres. Pues bien, si los miembros del Comité de Dirección de la compañía muestran comportamientos de colaboración, empatía y trabajo con objetivos comunes entre ellos, y dan visibilidad a estos comportamientos en todos los niveles de la organización, podemos estar seguros de que estos comportamientos se van a replicar en el resto de la organización, generando un círculo virtuoso. Einstein decía que “Dar ejemplo no es la mejor manera de influir, es la única”. Doy fe, al menos por mi experiencia y la observada en organizaciones que afrontaron procesos de cambio a través de este tipo de comportamientos, de que esto funciona. Es más, es condición absolutamente necesaria para cambiar dinámicas de relaciones internas tóxicas por dinámicas saludables y efectivas. Aún recuerdo cómo, en una experiencia profesional reciente, pusimos en práctica este punto: La persona que dirigía la mayor Unidad de Negocio de la compañía y yo, como Director Comercial, comenzamos a participar en reuniones de gestión de grandes oportunidades comerciales. En estas reuniones pusimos el foco en los objetivos comunes, en negociar (que implica ceder), en escuchar y hacer ver que nos sentimos escuchados, y en poner el foco en lo que debíamos hacer como grupo, no en los intereses que podían alejar nuestras posiciones. En aquellos colectivos donde este comportamiento se extendió (comerciales que decidieron modificar su actitud y equipos de preventa que hicieron lo mismo), los resultados de crecimiento en ventas fueron espectaculares.

Durante cierto tiempo llegué a pensar que estos resultados fueron casuales. Sin embargo, cuando en los cursos de liderazgo que impartimos cuanto este caso a directivos de las empresas cliente, sistemáticamente alguno de los asistentes cuenta un caso similar con idénticos resultados. A partir de este momento empecé a sospechar que algo de relación causa-efecto existía entre este cambio d comportamiento en los directivos, los nuevos comportamientos que inducían en sus equipos y los resultados obtenidos.

Desde estas propuestas se pueden construir y/o identificar objetivos comunes de compañía y a partir de ellos, trabajar conjuntamente, afrontar y resolver problemas y convertir las excusas para promover enfrentamientos en oportunidades de colaboración. Con este ejemplo, trasladado de manera continuada y convincente al resto de niveles de la organización, se pueden construir compañías en las que la colaboración y el trabajo en equipo sean no sólo un valor declarado y bien escrito en bonitos carteles que adornen las paredes más visibles de las oficinas, sino que parte de la esencia de los comportamientos dentro de la compañía. Dejemos que el innato espíritu competitivo del ser humano quede para luchar por ganar y mantener clientes, y hagamos para ello que nuestra organización se distinga por ser un referente de colaboración y trabajo en equipo, desde la empatía, la escucha al otro y la búsqueda del beneficio colectivo: Mejorará el clima laboral, nuestras competencias y, creedme, los resultados.

fernando molpeceres