Históricamente, las empresas realizaban profundas reflexiones sobre el modo más eficiente a la hora de relacionarse con sus clientes. Para ello, analizaban a sus clientes por valor y potencial y definían estrategias de relación combinando criterios de productividad, eficiencia, y presuponiendo un determinado nivel de Experiencia de Cliente.

Para ello, surgió la multicanalidad donde, como comentábamos, la empresa elegía como quería relacionarse con sus clientes. Normalmente los clientes de menos valor tenían que utilizar canales más eficientes como el canal telefónico o el autoservicio. Mientras, los de más valor podían acceder a canales más costosos que la empresa tenía reservados para ellos. Y es que el margen era mayor o el potencial de creación de negocio era grande.

Las empresas en ese afán, lógico, de eficiencia, reflexionaban sobre el nivel de contactabilidad o número de contactos y/ visitas que necesitaba el cliente. El nivel de información que debían manejar para hacer una gestión comercial y de atención de valor, o el canal de relación como comentábamos anteriormente. Incluso el esfuerzo en precios o descuentos a hacer con ese cliente.

De multicanalidad a omnicanalidad

Este paradigma, si bien nos puede parecer algo obsoleto en algunas industrias como el retail, sigue teniendo mucha aplicación en otros negocios como el B2B. También en negocios B2C donde se carteriza clientes y, de alguna manera, sigue formando parte de la reflexión comercial esencial en la definición de la manera de llegar al mercado, el famoso route to market.

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No obstante, con la profundos cambios que está produciendo la digitalización, la fuerza de ventas o el comercial/ punto de venta en su versión micro ha perdido poder sobre el cliente. Además, sobre todo, ha dejado de ser el dueño para la distribución del producto y es el cliente el que elige. Por ello, hemos pasado de un paradigma de multicanalidad a un paradigma de omnicanalidad.

La omnicanalidad, en contraposición a la multicanalidad, es una estrategia que tiene como objetivo entender esta nueva situación intentando integrar todos los canales disponibles. Tiene la intención de brindar una experiencia homogénea y consistente al cliente para que él, libremente, haga como quiera. Por su parte, la empresa, en lo que pueda, puede orientar algunos recursos a sacar más partido a aquellos clientes con más recorrido (sistemas de fidelización, puesta a disposición de equipos especialistas en gestiones complejas, automatización e información compartida para la fuerza de ventas, etc…).

La omnicanalidad ya no es negociable. No obstante, como siempre, hay una seria de condiciones que, en Moebius, por nuestra experiencia en implantación de estrategias comerciales, entendemos que son clave para que este cambio de paradigma se haga de forma óptima.

La oferta de productos y servicios tiene que ser exactamente igual en todos los canales. Esto que parece obvio, pero no lo es tanto cuando existe web propia de fabricante, distribuidores indirectos, category killers y/o marketplaces. Está claro que en ocasiones podremos entender alguna política diferente por el tipo de enseña, pero con mucho control y máxima transparencia para todo el conjunto de actores comerciales.

El cliente tiene que disponer de la posibilidad de comenzar una operación en un canal y continuar en otro sin ningún contratiempo. Su experiencia tiene que ser absolutamente consistente y totalmente transparente. Para ello, es necesario de un lado volver a dibujar el customer journey, pues el cliente es digital, presencial y todas las cosas a la vez. Las empresas, ahora sí, deben hacer un gran esfuerzo en integrar toda la información en un CRM ya sea de venta o de postventa. Además, por supuesto, hay que trabajar con los comerciales en asumir esos nuevos superpoderes que la digitalización les propone. A su vez deben evitar pensar que la autogestión directa por un cliente les quita valor a su gestión o que la postventa no  le corresponde. Por no hablar de que la gestión de leads de otros canales no es una actividad de menor valor o menos principal en su día a día.

Finalmente, más aguas arriba, los canales tienen que colaborar y no competir. Y por eso la organización comercial no se puede diseñar por canales, sino por territorios y clientes. De esta forma permitiremos que no existan clientes cuyas ventas se imputen a distintas cuentas de resultados en función del canal por el que compra. De igual modo evitará que surjan conflictos de canal o segmento impidiendo la evolución de un cliente al mejor segmento de relación para él. Por ejemplo, impedir que pase de una gestión minorista a una gestión especialista, o a la falta de proactividad comercial porque pertenece a otro canal y a mÍ no me cuenta…

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Como vemos, el cliente actual es un cliente super informado. Está a los mandos y sólo aquellas organizaciones que sepan entender este nuevo viaje de cliente y organizarse en torno a él conseguirán ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Por suerte, tenemos cada vez mejores ejemplos que nos pueden servir de guía en esta gestión del cambio y hacer subir el nivel en las industrias y en la función comercial. Se me ocurren algunos ejemplos en retail con la redefinición del mix off line online con la multiplicación de las dark stores, donde se están convirtiendo tiendas en almacenes logísticos para resolver el reto de la última milla. O modelos como el click and collect. Pero también otros sectores como la banca, donde los clientes cada vez tienen mejores apps para realizar el 90% de la gestiones en auto-consumo y se están desarrollando muros de conversación en tiempo real con sus gestores. También la incorporación de CRM e inteligencia artificial en la gestión de clientes en el sector consumo para que el vendedor haga recomendaciones sobre pedidos al cliente en función de información big data. El cliente genera compra en automático y el vendedor libera tiempo para tareas de más valor, como las presentaciones de producto o el apoyo al desarrollo del negocio de su cliente. Incluso, podrá potenciar el uso del canal e-commerce bajo el liderazgo del vendedor, ahora gestor de su territorio.


Valentín Nomparte

Socio Director de Moebius Consulting

Experto en Ventas y Sistemática Comercial en entornos ágiles. Certificado en Agilidad por Scrum Manager. PADD por The Valley.