Decía Henry Ford “Si hubiera preguntado a mis clientes qué necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido”.

Como consultor especialista en implantación de cambios en las organizaciones, participo con mucha frecuencia en reuniones entre profesionales de Gestión de Personas y sus clientes internos. Cada empresa y proyecto tiene sus particularidades, pero hay algunas cosas que son comunes en un gran número de ellas.

Por la parte positiva, la orientación de los profesionales de Gestión de Personas a implicar a sus clientes internos. Atrás quedaron aquellas grandes iniciativas que afectaban a las personas y de las que el negocio se enteraba al poco de arrancar.

Destaca también el buen conocimiento de los negocios a los que dan servicio. No hace mucho, que iba con mucho cuidado de no ofender a nadie pidiendo entrevistas al negocio a ver si me daban datos más concretos. Me pasa poco ya, cuando nos viene una petición desde Gestión de Personas, le suele acompañar un “briefing” preciso y descripciones concretas de los negocios y sus realidades. ¡Lo que hemos avanzado!

Pero no todo es perfecto. Por supuesto que hay que seguir preguntando a los qué clientes qué necesitan, pero ¿quién decide los cómos?  Es difícil que alguien que no sea experto en la compleja gestión de las personas, pueda tomar todas las decisiones sobre áreas que un técnico especialista conoce mejor. Sin embargo, en numerosas ocasiones, el negocio suele tener la última palabra respecto a alcances, enfoques, proveedores, hasta metodologías…. ¿Por qué los profesionales de Gestión de Personas no tienen aún más peso en la definición de los procesos a seguir? La relación entre ambos no debería ser: “dime qué necesitas y yo te propongo cómo conseguirlo”.

 

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En el año 2011, la consultora CEB (adquirida hace unos meses por Gartner) publicaba un interesantísimo libro basado en un estudio con cientos de clientes (“The Challenger sale”), sobre el tipo de comercial qué tiene un impacto más positivo. Los resultados sorprenden porque el tipo de comercial más demandado es el “Challenger” (retador) es decir, un tipo de profesional que además de conocer muy bien la realidad de sus clientes, demanda conversaciones de “tú a tú”, propone nuevas perspectivas aunque sean diametralmente opuestas a lo que le piden y les reta para que consigan objetivos ambiciosos. Si lo pensamos, tiene todo el sentido: qué mejor manera de dar valor, que “hacer pensar” a tu cliente, qué mejor manera de trasladar seguridad que “defender” tus puntos de vista y qué mejor manera de relacionarse con directivos, que saber estar en tu sitio.

Hace unas semanas un HRBP y yo presentábamos un plan de desarrollo a un director de unidad. Habíamos construido una propuesta para un proyecto para dirigido a un colectivo experimentado, el cual tenía una fase inicial de sensibilización al cambio. Cuando el directivo vio la fase, de manera muy vehemente, nos vino a decir que no era necesaria, que su equipo tenía que aceptar el cambio o irse de la compañía. Yo por mi parte insistí, y solo obtuve autorización para contar las razones del cambio 10 minutos y una nueva respuesta enérgica, está vez dejando caer la tendencia de los consultores a inflar los proyectos. Mi otro cliente, el HRBP, no fue capaz de decir más que un “vale”. Ahí también lo dejé yo.

Volviendo a la frase de Henry Ford, si le decimos cómo puede ayudarte RRHH en la consecución de tus objetivos, ¿qué responde normalmente un/a expert@ en desarrollo de negocio, marketing, tesorería, sistemas…? Los expertos en el complejísimo mundo de la gestión de personas tienen muchísimo que decir, pero hay que arriesgarse y defender las propuestas. Porque, cuál es la verdadera misión del área ¿satisfacer a clientes internos o acompañar iniciativas que les ayuden?

Como nos demuestra Gartner, el principal interés del negocio es conseguir resultados y al decidir cómo hacerlo valoran más la opinión de un comercial retador. ¿No pedirán lo mismo de un socio interno?

daniel-cordon


Moebius Consulting

El equipo de Moebius Consulting.

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