Simplificación. Para Steve Jobs, lo sencillo era la máxima sofisticación; lo sencillo era resultado de conquistar la complejidad y no de ignorarla. Después de visitar el Xerox Palo Alto Research Center y ver el mouse que tenía tres botones y costaba 300 dólares, Jobs le pidió a su equipo que diseñe un mouse de un botón y que cueste 15 dólares, así lo hicieron. Para diseñar el software del iPod, Jobs le pidió a su equipo que permitiera al usuario hacer cualquier cosa en no más de tres “clicks”. Para lograrlo, Jobs mismo sugirió eliminar el botón de on/off y dejar que el iPod se apague solo cuando se deje de usar. Esta opción había sido evaluada por su equipo, pero descartada bajo criterios de sentido común.

“Los consumidores no saben lo que quieren hasta que se lo mostramos”, dijo Jobs.  Así queda claro que no estaba obsesionado con conocer la opinión de los consumidores de antemano, a través de encuestas o focus groups. Porque no es lo mismo preocuparse por lo que quieren los consumidores, que preguntarles constantemente qué es lo que quieren. Steve Jobs tenía la habilidad de enfocarse, acompañada del instinto de simplificar hasta llegar a la esencia de las cosas, para eliminar luego todos los componentes innecesarios. El primer folleto de Apple en ocasión del lanzamiento de la Apple II el 5 de mayo de 1978, decía: “la simplicidad es la mayor sofisticación”.

En la misma filosofía Henry Ford decía: “Si hubiera preguntado a los clientes que es lo que querían, me habrían dicho ‘¡Un caballo más rápido!’”

En el mundo de la banca la innovación tendría que pasar por trasladar estas filosofías aplicándolo a la teoría del Balance Scorecard (BSC, Kaplan y Norton, 1992), según la cual para conseguir unos buenos resultados es absolutamente imprescindible conectarlos con perspectivas tan elementales como los procesos, los clientes y el capital humano que intervienen en la obtención de los mismos.

En los últimos años la banca, un mundo extremadamente complejo en productos por su heterogeneidad, en clientes por su variedad, y en el capital humano por las distintas filosofías unidas en mismas entidades por las fusiones, ha tenido que dedicar los esfuerzos en encontrar el camino buscando procesos cada vez más eficientes y eficaces. Por tanto, se parte de que el eje fundamental y sobre el cual gira la organización es ese conjunto de personas o “stakeholders“ que busca un nivel de satisfacción y por eso lo ubicamos en el centro. Para poder atender dichas necesidades es necesario integrar de manera armónica y sistémica un conjunto de recursos y tecnologías, a los cuales los vamos a denominar “procesos”, de tal manera que en segundo lugar podemos observar que no importa el tamaño, ni la complejidad de una organización, todas ellas deben desarrollar de manera adecuada actividades que están relacionadas con los macro procesos organizacionales, a saber: transformación, logística, comercial, gestión del talento, contable y financiero.

 

Licencia: CC0 Public Domain
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La verdadera innovación por ello tiene que pasar por simplificar lo complejo, tarea complejamente simple.

Se debe, por ello, simplificar la relación con los clientes, no sólo desde el punto de la entidad sino sobre todo como nos perciben los clientes, potenciando la omnicanalidad. Se trata de poner al cliente en el centro de toda estrategia y por lo tanto escuchar de manera activa sus reclamaciones, necesidades y sobretodo sus propuestas. La relación con los clientes tiene que ir necesariamente unida de manera directa con los procesos, principalmente de creación de nuevos productos y adaptación de los existentes.

Simplificar los procesos comerciales, las sistemáticas, carterizando los clientes focalizando las necesidades de los mismos creando planes basados en estrategias de segmentación indexadas para conseguir planes individualizados de desarrollo de cada cliente, o como decía Steve Jobs dándole al consumidor algo que no tiene ni idea que necesitaba.

La innovación también pasa por el desarrollo formativo de las habilidades del capital humano y no sólo de la formación técnica. Reducir en las organizaciones los niveles verticales de desarrollo profesional potenciando este de manera horizontal con premios acorde con la complejidad y necesidad formativa de los trabajos desarrollados quizá sea el cambio organización más simple y la vez complejo en la filosofía de los departamentos de recursos humanos.

El cambio de visión hacia el miedo al fracaso. El miedo al fracaso es el muro más alto para el desarrollo del talento que debe ser el objetivo principal en la gestión del capital humano. “It´s never too late to be early” y “What could we have done if we had no fear of failure?” deberían ser los puntos de partida en la innovación de la formación con el desarrollo del talento como eje fundamental. El esfuerzo sin formación no genera valor.

Un capital humano con talento consigue organizaciones exitosas.

 

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