Hace poco, en una escuela de negocios, nos recomendaban no hacer prolegómenos sobre transformación digital. El motivo: la gente está hastiada de contexto y tiene exceso de información. Tampoco los haré yo en este post. Es momento para la acción o no hacer nada a la espera de ver cómo evolucionan los distintos mercados. No hacer nada hasta que el mercado te obligue a disrumpirte es tan legítimo como cualquier otra opción.

Sin embargo, son muchos los que ya llevan tiempo haciendo cosas. Muchas organizaciones lanzan distintas iniciativas para impulsar tecnologías que les permitan hacer sus operaciones más eficientes. Se afanan en ofrecer una mejor experiencia a clientes y empleados. Es decir, muchas empresas han implantado organizaciones y métodos de trabajo ágiles. Y nos empiezan a dar información muy interesante que nos permite analizar su transformación desde una perspectiva más práctica.

Y hay una primera conclusión relevante: aquellos que sí están haciendo algo, empiezan a mostrar signos de agotamiento. Tras las primeras iniciativas de implantación, los equipos “trabajan en agile”, pero la cultura organizativa, no están cambiando.

Muchas empresas ya tienen departamentos o unidades de negocio digitales. Están liderados por profesionales normalmente del área de tecnología, que trabajan con metodologías de gestión de proyectos ágiles, entregando valor centrado en el cliente en ciclos muy cortos. La mayoría ha decidido utilizar esos ecosistemas digitales como universidades corporativas. Han invitado a distintos profesionales de la organización a participar en sus proyectos para que vivan la cultura ágil. Con esto consiguen que, posteriormente, sean embajadores en la implantación en el resto de la empresa. No está mal pensado, pero crear un crepúsculo de agilidad aislado del resto de la organización y unos embajadores que hagan de puente, no es suficiente. Ahora viene el verdadero cambio.

Por este motivo, se han creado amplios departamentos de agile coaches. No son más que un intento de dar un nuevo impulso a la figura del embajador, con equipos dedicados y muy profesionalizados (por fin). Pero sigue sin ser suficiente.

Como muy bien sabemos los profesionales de Recursos Humanos, solo con eso, no podemosNo se va a cambiar una organización con una cultura distinta a la de los principios ágiles solo con eso. Y esto representa una gran oportunidad para los profesionales de Gestión de Personas.

Sin ánimo de ofender, creo que la función de RRHH se ha quedado fuera de este cambio, al menos en primera instancia. Puede ser porque los líderes de este proceso (los profesionales de tecnología) no han querido implicar a profesionales del “Legacy”, porque no hemos sabido vender todo lo que podemos aportar, porque las organizaciones ágiles no han encontrado espacio para los especialistas tipo “chapter leads”… por lo que sea, pero el primer tren se ha perdido.

Ahora tenemos el segundo, seguramente el más importante. La fase 1 se ha cubierto con éxito, pero hay un bloqueo importante porque la cultura ágil no cala en el resto de la organización: mandos intermedios frustrándose porque han perdido estatus refugiándose en el puesto de “product owners”, falta de iniciativa, silos indestructibles, fobia al error, falta de “ownership”, espíritu de contribución individual… la semana que viene escribo otro post, pero que levante la mano quien este libre del culturas “legacy” forjadas a fuego y DPO durante años.

Estamos ante un cambio cultural sin precedentes y ¿quién tiene más experiencia con esto?. Es el momento de los profesionales de gestión de personas, de su experiencia participando en todo tipo de cambio culturales y de sus capacidades trabajando desde los equipos para facilitar cambios. ¡Ahora!

Eso sí, tenemos que cambiar nosotros primero. Reconozcamos que nuestra función es parte del modelo antiguo, que ha llegado a ser lo que es por nuestra contribución, pero nuevos tiempos llaman a nuevas maneras de trabajar, nuevos comportamientos y códigos.

Es tiempo de HR Agile. El nombre no es nuestro, de hecho, ya teníamos superado lo de “HR” pero el nombre es lo de menos.

Tenemos que hablar el idioma de la agilidad, trabajar como los que lideran este proceso y vivir sus principios. Ser un agilista más que tiene un gran conocimiento sobre cómo cambiamos las personas. Tenemos que tener nuestro espacio entre los equipos de agiles coaches y vertebrarnos en equipos multidisciplinares que estén trabajando en iniciativas de implantación de organizaciones ágiles.

No va solo de formarnos en “agile”, de utilizar tecnología, ceremonias, tableros Kanban o Kudo cards. HR agile es un cambio profundo en la manera de pensar de cualquiera que haya trabajado en una organización no agile.

Nuestro momento es ahora y la oportunidad es enorme ¿estamos preparados?

daniel-cordon  Daniel Cordón es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de los sectores Energía y Telecomunicaciones.


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