Fue hace años, a mediados de un mes de febrero. Me encontraba impartiendo una sesión de formación en dirección comercial para supervisores de una importante empresa del sector Retail. En mitad de la formación, apareció una persona diciendo que había que parar el curso porque los supervisores tenían que llamar, una a una, a todas sus tiendas para saber cuántas unidades se llevaban vendidas de un determinado producto que se encontraba en promoción. Algo que, no recuerdo por qué motivo, no podía saberse por medio de los sistemas informáticos de la empresa.

– «Es una pena que interrumpamos el curso» le dije. «Dentro de tres horas terminamos la formación, no creo que haya mucha diferencia entre tener ese dato ahora o dentro de un rato».

– «Lo ha pedido “Zutano” (En aquella empresa para referirse al Director General siempre utilizaban su nombre de pila, así sin más). ¡Ha dicho que quiere tener el dato ya mismo!»

Así que no hubo más que hablar. Aquellos supervisores dejaron de formarse y su empresa desperdició parte de la inversión que había realizado en su formación. Sólo porque el director general de la compañía no pudo calmar su ansiedad y esperar tres horas para conocer el grado de cumplimiento del objetivo mensual.

Situaciones como esta son más comunes de lo que pudiera parecer. Por mucho que las empresas digan en las declaraciones de valores que adornan las paredes de sus oficinas, la triste realidad es que la mayor parte de las compañías están orientadas al jefe, no al cliente.

Cualquier petición, por peregrina que sea, de un alto directivo de la compañía será tomada siempre como una prioridad por los mandos intermedios de la organización. Con independencia del impacto que pueda tener en el cliente o en el desarrollo del equipo. La realidad es que se llevara cualquier otra cosa por delante.

Una vez me dijo mi socio Valentín Nomparte que una evidencia muy clara de la calidad directiva de una organización es examinar si los procesos y sistemáticas de dirección están orientados a satisfacer las necesidades del directivo o las necesidades de los colaboradores.

 

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Así, en las organizaciones en las que la calidad directiva es baja, es habitual encontrar multitud de procesos de reporting y muy pocas reuniones entre el jefe y el colaborador. Y en estas pocas reuniones, lo habitual es que se hable de lo que interesa al jefe, que no es otra cosa conocer el estado y situación de las tareas encargadas al colaborador y el nivel de consecución de sus objetivos. Este tipo de reuniones dejan muy tranquilo al mando, pero aportan muy poco valor al colaborador, que sale de la reunión con los mismos problemas con los que entró. Y con una hora menos de tiempo.

Por el contrario, en organizaciones que destacan por tener una alta calidad directiva, los jefes dedican mucho tiempo a mantener conversaciones con su equipo. Y la mayor parte de este tiempo se destina a hablar de cosas que son importantes para el colaborador, no para el mando. En este tipo de organizaciones la mayor parte de las reuniones entre jefe y colaborador se orientan a apoyar al empleado en la consecución de sus objetivos, capacitándolo para hacer las cosas mejor. Son conversaciones de desarrollo, no de seguimiento y control.

Es algo que todos los que tenemos responsabilidades de dirección de personas deberíamos preguntarnos siempre. Las reuniones que tenemos con nuestros colaboradores, ¿están orientadas a nuestras necesidades o a las de nuestro equipo?

En definitiva, se trata de cambiar el diálogo con nuestro equipo y pasar del «¿Cómo llevas lo mío?» al “¿En qué te puedo ayudar?”.


Agustín Rosety

𝗦𝗼𝗰𝗶𝗼 𝗗𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗠𝗼𝗲𝗯𝗶𝘂𝘀 𝗖𝗼𝗻𝘀𝘂𝗹𝘁𝗶𝗻𝗴.

Experto en Experiencia de Cliente y Transformación Digital. Socio de Moebius Consulting. PDG y Programa de Transformación Digital por el IESE. Profesor del Master de Experiencia de Cliente en IGS La Salle.