Como consultora de gestión del cambio que somos, en numerosas ocasiones nos enfrentamos al reto de intentar que, una determinada organización, haga las cosas de una manera distinta a como se venían haciendo.

Para ello, normalmente desplegamos programas donde se forma, informa y se trabaja en el cambio de hábitos y formas de hacer, de acuerdo a un determinado nuevo go to market, proceso o estilo de dirección a implantar.

 

¿Cómo se mide el cambio?

Es una de las preguntas que más nos suelen hacer nuestros clientes: cómo vamos a medir ese cambio, incluso cuánto cambio nos comprometemos a conseguir. Nosotros, sensibles a este reto, les dibujamos el modelo de transferencia de formación de Kirkpatrick y reflexionamos con ellos sobre cómo alcanzar cada uno de sus peldaños.

Normalmente, a no ser que podamos aislar el impacto de resultados a través de la definición de grupos de contraste (no participan en la formación), el impacto en resultados se dibuja como indicador a revisar, pero no como única clave de éxito del proyecto; es más, la clave que para nosotros suele ser de vital transcendencia es medir el cambio en los comportamientos. Y estos cambios en los comportamientos, si están bien dibujados, necesariamente deberán impactar de forma positiva en los resultados, según se hayan definido (cortos, largos, cuantitativos o cualitativos).

Siguiendo con la medición en el nivel de cambio de comportamientos, normalmente nos apoyamos como herramienta de medición en la evaluación del desempeño que el jefe hará de ese manager viendo el antes y el después, y, a veces, de forma específica, podemos generar una medición ad hoc del impacto del propio proyecto con diferentes visiones, la del mando, las de los clientes, colaboradores, incluso otros stakeholders de interés para el proyecto.

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El Índice de Eficacia del Manager

En esa reflexión estuvimos hace poco con un cliente, a propósito de la implantación de un estilo de dirección más orientado al desarrollo en general y en concreto en la red comercial. El Director Comercial, muy acostumbrado a la medición de resultados, nos expuso que, de las diferentes alternativas que le proponíamos, prefería aquella de pagar más retribución variable a aquellos managers que hubieran tenido mejor desempeño en ese cambio de estilo de dirección.

De primeras, nos sorprendió muy positivamente su petición, no obstante, quisimos balancear su reflexión y también le argumentamos aquello de que “nunca pagues por el desarrollo, que perviertes el sistema”. Él, quizá menos especialista en estos ámbitos de RR.HH, pero con gran sentido común y, sobretodo, sentido práctico y de implantación, nos dijo “mis equipos comerciales están acostumbrados a trabajar por objetivos. Por lo tanto, si queremos que este objetivo se lo tomen en serio deberemos reconocerlo en su retribución para este año; es más, pediremos a los comerciales que sean ellos, como clientes de la mejora de sus jefes en la función de desarrollo de equipos, los que opinen de forma anónima sobre cómo ha cambiado el estilo de dirección de su manager”.

“Además, en el caso de que decidieran “compincharse” manager y equipo comercial, me da igual; porque al menos se lo habrán tomado en serio y se habrán dado cuenta de que en esta organización utilizar un estilo de dirección orientado al desarrollo es una palanca fundamental a la hora de trabajar como manager de ventas”.

Sobre esta idea estuvimos trabajando. Y tras algunos ajustes en el sistema orientados a dar coherencia al paquete retributivo variable, a favorecer la discriminación entre desempeños y, sobretodo, a evitar situaciones extremas (por ejemplo que jefe superior y equipo comercial valoren de forma opuesta el desempeño del manager), la medición del Índice de Eficacia del Manager se está implantado en toda su esencia y, por consiguiente, la posibilidad de que los manager vean la importancia del proyecto, mucho más.

Está claro que más allá de la idiosincrasia de cada organización y sus modelos comerciales y de RR.HH, en esta organización han definido una manera comprometida de procurar que las cosas cambien. ¡Nos alegramos mucho de co-crear así con clientes que ponen el foco en la implantación!

Valentín

 

 

 

Valentín Nomparte,

Director Moebius Consulting