En su definición de cultura, Netflix explicaba su obsesión por el alto rendimiento con este dato: en trabajos rutinarios el alto rendimiento duplica el resultado sobre el rendimiento medio. En trabajos creativos (y ya todos lo son) la diferencia se multiplica por diez.

Las organizaciones muestran interés en la transformación ágil, comprobando esta diferencia de rendimiento en el desempeño de los equipos de proyecto que trabajan con metodologías ágiles. Dicen entonces: queremos la focalización, la energía, el disfrute y el resultado de esos equipos.

Pero ¿qué es lo que cambia realmente? La magia de los equipos ya era conocida desde hace mucho tiempo. La realidad, sin embargo, es que, más allá de la retórica utilizada por las empresas pregonando el espíritu de equipo como base de la cultura, los equipos auto-organizados apenas han existido hasta ahora. Encontramos en su lugar disciplinas de equipos de liderazgo único, donde el jefe tiene el control, toma las decisiones, asigna y monitoriza o hasta delega, pero siempre sobre una base individual dentro de un equipo. Apoyado por las políticas de personas (gestión del rendimiento, retribuciones, etc…)  diseñadas por la organización para la gestión del manager sobre una base individual.

Y, por otro lado, sin utilizar los clichés de trabajo en equipo y colaboración, aparecen los equipos ágiles que, utilizando términos tan poco inspiradores como “scrum”, “Kanban” o “sprint”, sí que hacen realidad, sin falsa camaradería, el foco colectivo en un objetivo, la toma de decisiones colectiva, el liderazgo compartido o el no querer fallar al equipo. Elementos todos de equipos autogestionados.

En la concepción tradicional de equipos en las organizaciones se pensaba además que éstos son buenos para innovación, pero no para disciplina de ejecución. Por eso sólo existían en casos contados para iniciativas especiales de innovación. O que no se puede construir una organización grande con equipos. Viejos paradigmas que la transformación ágil ha derrumbado. Los equipos ágiles combinan innovación y disciplina de ejecución, y aparecen modelos organizativos complejos de redes de equipos.

Las empresas quieren el diferencial x10 del alto rendimiento en los entornos actuales. Pero entonces no basta con crearlos y ponerlos a funcionar con nuevas reglas. Habrá que diseñar estructuras que coordinen el trabajo de estos equipos y se pongan a su servicio. Y tendrán que cambiar también las políticas de gestión de personas y orientarse hacia los equipos.

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Ignacio de Jorge es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de la práctica de Liderazgo.


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