Siempre he pensado que de todas las asignaturas que se estudian en la carrera de Administración y Dirección de Empresas, la más importante de todas es la contabilidad analítica. Imputar de forma coherente ingresos y costes indirectos a las unidades de negocio es un requisito indispensable para que las decisiones de la alta dirección sean acertadas. Muchas veces el resultado de una unidad de negocio es deficitario, no porque no está aportando valor, sino porque, o bien no se le están imputando todos los ingresos que genera o porque el reparto de costes que se le asigna no es razonable. Y esto es grave, porque si la Dirección de una compañía toma decisiones en base a una contabilidad analítica mal formulada, puede estar tomando decisiones que, en vez de generar valor, lo destruyan.

Un caso que ejemplifica muy bien esta situación de la que hablo es lo que está empezando a pasar con algunos retailers que están empezando a cerrar tiendas físicas convencidos de que el futuro es el canal online. Y especialmente lo están haciendo con aquellas que se encuentran en las mejores ubicaciones de las ciudades más importantes.

El motivo es que estas tiendas no son rentables. “Como estas tiendas tienen un margen de contribución negativo”, piensa el CEO tras leer el informe que le ha preparado el Director Financiero, “Si las cerramos mejoraremos los resultados globales de la empresa.

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El problema es que estas tiendas, en realidad, venden mucho más de lo que parece. Porque muchos clientes, antes de comprar on line, han ido a esa tienda a conocer el producto, a probárselo y a despejar dudas con el comercial. Así que, al cerrar estas tiendas, seguramente el retailer pierda muchas más ventas de las que piensa que va a perder. Y la cuenta de resultados no solo no va a mejorar, sino que, probablemente, empeore.

Decididamente, hay tiendas que venden mucho más que lo que dice su TPV.

Imaginemos a un cliente que acude a una tienda de telecomunicaciones. Allí se informa de las tarifas del operador, toca varios terminales que están expuestos y pregunta al comercial todas las dudas que tiene sobre el producto. Unos días después, estando tranquilo en casa, contrata la portabilidad desde la tienda online del operador la tarifa que el comercial de tienda le ha vendido, un 10% más barato que en tienda

Este es un claro ejemplo de errónea asignación de ingresos entre canales. La tienda física ha generado la demanda, pero el ingreso se atribuye íntegramente en el canal online. Que, encima, se permite vender un 10% más barato, porque los costes que se le imputan son más bajos que los que tiene que soportar la tienda.

Esta forma de proceder, no solo es injusta con el canal retail, sino que pone en peligro los resultados generales de la empresa. Porque al poner a los canales a competir, los esfuerzos de la dirección comercial del canal físico van a ir centrados a cerrar ventas en sus tiendas y no en aprovechar todo el potencial que tiene la omnicanalidad.

Si, en lugar de poner a sus canales a competir, la empresa fomentase la colaboración entre canales, podría conseguir generar una demanda mucho mayor. Por ejemplo, podría fomentar que el cliente comprase online desde la propia tienda, mejorando de forma significativa la productividad del punto de venta.

O incluso, la tienda podría vender estando cerrada, incluyendo en su escaparate ofertas asociadas a un código QR que llevase al cliente a una oferta en la tienda online. Podría fomentar también viajes a la inversa, favoreciendo que el cliente online acudiese a la tienda a recoger los pedidos online, generando tráfico y nuevas oportunidades de venta en tienda.

En definitiva, podría sustituir un modelo de gestión multicanal, cuyo objetivo es optimizar costes manteniendo al cliente siempre en el mismo canal, a un modelo omnicanal que lo que busca es adaptarse a las preferencias del cliente, mejorando su experiencia y multiplicando las oportunidades de venta en todos los canales.

Para que la omnicanalidad sea una realidad es fundamental que los retailers dejen de organizarse por canales y pasen a organizarse por territorios y por clientes, de forma que el director de una unidad territorial tenga a su cargo todos los recursos comerciales. Es necesario también que los precios y los productos sean los mismos en todos los canales y que se imputen a las tiendas físicas un porcentaje de todas las ventas que se producen en su área de influencia, con independencia del canal por el medio que se complete la transacción.

Hay retailers que ya están funcionado así. Como Inditex, que favorece el viaje omnicanal del cliente permitiendo múltiples combinaciones de pedido, recogida y devolución en diferentes canales. Pero la mayoría, desgraciadamente, siguen empeñados en hacer competir a sus canales. Y en repercutir las “eficiencias” del canal on line en forma de mejores precios para sus clientes.

Los retailers que insistan en mantener separados sus canales y en hacerlos competir, imputando el 100% de las ventas por Internet a su tienda on line, cerrarán muchas tiendas. Y con ello perderán ventas globales y verán reducida la rentabilidad total de su negocio.

Terminarán como los Hermanos Marx en el Oeste, cuando para perseguir a los malos comienzan a echar en la caldera trozos de su propia locomotora, a la vez que gritan de forma entusiasta “¡Más madera!¡Esto es la guerra!”

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Agustín Rosety

𝗦𝗼𝗰𝗶𝗼 𝗗𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗠𝗼𝗲𝗯𝗶𝘂𝘀 𝗖𝗼𝗻𝘀𝘂𝗹𝘁𝗶𝗻𝗴.

Experto en Experiencia de Cliente y Transformación Digital. Socio de Moebius Consulting. PDG y Programa de Transformación Digital por el IESE. Profesor del Master de Experiencia de Cliente en IGS La Salle.