Disponer de una sistemática de Key Account Planning ayudará a la empresa a enfocar mejor el trabajo comercial en sus grandes cuentas y tendrá un impacto muy positivo sobre las ventas, la rentabilidad y la fidelización de sus clientes más valiosos.

La figura del Key Account Manager (KAM) se ha abierto camino en las empresas. No conozco ninguna compañía importante que no haya identificado sus principales clientes y no los haya puesto en manos de un cuerpo selecto de comerciales elegidos de entre los mejores profesionales del área comercial.

El KAM es más que un comercial. Ante todo, es un gestor cuya misión es movilizar los recursos de su empresa para ofrecer soluciones a las necesidades de su cliente. Siempre con un especial foco en la rentabilidad y en la consecución de resultados a largo plazo.

Como todo gestor, el KAM necesita una herramienta, el Key Account Plan, que le permita definir la estrategia y planificar las acciones necesarias para cumplir sus objetivos en el cliente.

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Y aquí es donde aparecen los mayores problemas. Por nuestra rol de consultores vemos que pocos directores comerciales están satisfechos con la forma en la que sus KAMs están realizando la planificación de grandes cuentas. También hemos encontrado a gestores de grandes cuentas que han logrado tener éxito en esta materia. Y hemos aprendido algunas lecciones que enunciamos a continuación:

1) Es necesario formalizar el Plan. El proceso de pensamiento es más importante que el documento, pero la única forma de asegurar que el proceso se cumple es formalizar el plan por escrito. El gestor que dice que tiene «todo en la cabeza», raras veces demuestra un conocimiento profundo de su cliente. La formalización del plan obliga al gestor a pararse a pensar y a elevar su pensamiento superando el cortoplacismo al que le lleva la gestión cotidiana del cliente.

2) Lo más importante de Account Plan es…. el plan. En muchos Planes de Cuenta encontramos abundante información del cliente, muchísimos datos históricos, cuidadas previsiones de ventas y ambiciosos objetivos cuantitativos. Y raramente encontramos acciones concretas. Y las pocas veces que aparecen estas acciones, casi nunca aparecen calendarizadas y dotadas de recursos para su ejecución. Si queremos que los planes de cuenta sirvan para algo es necesario evitar la “parálisis por el análisis” y asegurarnos de que el plan sea realmente accionable.

3) Solo funciona lo que es sencillo. Un modelo de Account Plan excesivamente complejo, que obligue al KAM a tratar muchos datos y a escribir páginas y páginas de texto, está abocado al fracaso. Al contrario, cuando el modelo de Plan de Cuenta es sencillo y fácil de elaborar, las probabilidades de que se implante con éxito son mucho más altas. Cinco páginas tienen que ser más que suficientes para elaborar un buen plan. Y si pueden ser menos, mejor.

4) El Account Plan debe de ser un documento vivo. En muchas organizaciones se realizan Planes de Cuenta elaborados con esmero que, una vez arrancado el ejercicio económico, van a parar al fondo de un cajón y no vuelven a ser consultados hasta el siguiente año. Y es una pena, porque la verdadera utilidad de un plan está en servir de guía a la labor del KAM, que tendrá que actualizar la información e introducir nuevas acciones que aseguren el cumplimiento de los objetivos en el cliente.

5) Los planes de cuenta tienen que integrarse con las sistemáticas de dirección. A menudo vemos como los directivos comerciales realizan el seguimiento de sus KAMs utilizando sus propias herramientas y sin utilizar los planes de cuenta. Por contra, si queremos dotar de consistencia al modelo comercial la revisión y actualización de los planes de cuenta debe ocupar un papel central en los despachos y reuniones de seguimiento comercial.

6) Consistencia con el resto de las políticas corporativas. El objetivo del Account Plan es ayudar al KAM a desarrollar una estrategia a medio y largo plazo. Para que se consiga este objetivo el resto de políticas comerciales y de Recursos Humanos tienen que estar alineadas con esta filosofía. De nada servirá un Plan de Cuenta en una organización que establezca objetivos nuevos cada mes o que retribuya la gestión comercial exclusivamente por la consecución de objetivos a corto plazo.

7) El KAM no puede elaborar el Account Plan solo. Definir la estrategia en un cliente clave es algo demasiado importante para dejarlo en manos de una única persona. El KAM debe implicar al resto de la organización, e incluso al cliente, en la confección del plan de cuenta. De esta forma se asegurará de que las acciones planificadas son realistas y dispondrá de la los recursos necesarios para que su implantación sea un éxito.

8) Las habilidades del equipo son críticas para asegurar la implantación. A menudo la implantación de esta sistemática fracasa porque el equipo no dispone de algo tan básico como habilidades ofimáticas para tratar la información y rellenar las plantillas del plan. Del mismo modo hay que formar al equipo en habilidades de análisis y planificación y los Jefes de Venta tienen que estar entrenados en cómo realizar un adecuado seguimiento comercial.

Disponer de una sistemática de Key Account Planning ayudará a la empresa a enfocar mejor el trabajo comercial en sus grandes cuentas y tendrá un impacto muy positivo sobre las ventas, la rentabilidad y la fidelización de sus clientes más valiosos.

Su implantación no es una tarea fácil. Requiere de la esponsorización de la Dirección Comercial y de un trabajo concienzudo de análisis y diseño del modelo de actuación comercial de la empresa. Como cualquier programa de este calado, el desarrollo de las habilidades clave y la implicación del equipo comercial son factores clave para consolidar el cambio.

Agustin Rosety