Al principio salimos adelante con la adrenalina. Era el confinamiento estricto, los contagios exponenciales. Como se abandona un edificio incendiado, así dejamos la oficina. Salimos con lo puesto y con eso empezamos. Entonces importaba mantenernos vivos, el servicio a los clientes, mantener la empresa viva. Todavía no lo llamábamos teletrabajo sino trabajar desde casa. Recordarlo aún da escalofríos.

Luego vimos que el teletrabajo sería duradero. Nos establecimos en él. Empezamos a organizarnos de otra manera, aunque replicando los modelos presenciales mucho más de lo que pensábamos. En esos primeros tiempos los empleados se adaptaban mejor que los directivos. Al fin y al cabo, éstos realizan una actividad relacional y de coordinación, más compleja en sí y más aún si es a distancia. La iniciativa y liderazgo de los empleados, los equipos autogestionados empezaban a aflorar de manera más natural. Pero también había un lastre de sobrecarga de actividad que aún no se ha corregido: más emails, de ellos más fuera de horas de trabajo, más reuniones, más horas trabajadas. Las madres y padres de hijos en edad infantil lo han sufrido más que otros.

En esta segunda fase los líderes buscaban “manuales de emergencia de liderazgo a distancia”. Mirando hacia atrás, en general podemos hacer una buena valoración de los líderes durante todo este período: han sido más humildes, más auténticos, más transparentes.

Pero ha sido hasta ahora un entorno anormal, de provisionalidad forzada. Hemos vivido durante meses en una especie de barraca laboral.



Ahora vamos viendo el paisaje después de la batalla. Muchas cosas volverán a ser como antes, lo hemos visto este verano con el turismo. Otras, entre ellas el trabajo, no volverán a su ubicación anterior. Prácticamente todas las empresas adoptarán una forma u otra de trabajo híbrido. Así lo entienden los inversores de Zoom, cuya capitalización no ha bajado de multiplicarse por diez desde el origen de la crisis. Dentro de ese entorno de trabajo híbrido vemos otros cambios duraderos: las herramientas digitales de trabajo se usan masivamente, los empleados se hacen más autónomos, los equipos salen reforzados, las empresas se hacen más ágiles. También asoman peligros, como la amenaza de sobrecarga laboral que sigue ahí, la necesidad de estar cerca del cliente, el serependity de la innovación.  Son temas que reclamarán nuevas soluciones.

Los empleados son en general muy positivos y demandan un trabajo más virtual. Los directivos están divididos como hemos visto en declaraciones de numerosos CEOs, entre los que ven una pérdida neta como Reed Hastings, los CEOs JPMorgan Chase y Goldman Sachs, y los que ven una ganancia neta como Tim Cook, Jeff Bezos o Mark Zuckerberg.

Ahora estamos en una tercera fase donde empezamos a ver el nuevo paisaje. El reto es, con lo aprendido hasta ahora y sin las prisas de antes, construir sobre los beneficios del liderazgo virtual y sin sus desventajas. Podemos abandonar la barraca en la que hemos estado instalados y empezar a construir el nuevo edificio.

El trabajo es parte esencial de nuestro tejido social. Podemos reinventarlo y hacerlo mejor. Ésa es la oportunidad después de la batalla.

NUEVO CURSO | Liderazgo a Distancia

Ignacio de Jorge

𝗦𝗼𝗰𝗶𝗼 𝗱𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗲𝗻 𝗠𝗼𝗲𝗯𝗶𝘂𝘀 𝗖𝗼𝗻𝘀𝘂𝗹𝘁𝗶𝗻𝗴

Experto en Cultura y Liderazgo Ágil.