Decimos que una empresa es Customer Centric cuando el cliente está puesto en el centro de todas sus decisiones y acciones. Muchas empresas dicen ser Customer Centric pero, en realidad, muy pocas lo son realmente. De hecho, podríamos decir que la mayor parte de las empresas más que cliente-céntricas son jefe-céntricas ya que la mayor parte de las decisiones y acciones tomadas por sus directivos y empleados tienen como principal objetivo tener contentos a sus jefes. En definitiva, si tengo a mi jefe contento, ¿cómo me podría ir mal?
El problema es que, por muy contentos que estén los jefes, si los clientes no son felices con nosotros lo más probable es que las cosas dejen pronto de funcionar e, incluso, ese jefe que nos tenía tanto aprecio deje de tenérnoslo porque los resultados conseguidos no han sido los ideales. Así que, si queremos tener al jefe contento, la mejor alternativa es tener contento al verdadero jefe, es decir, nuestro cliente.
Pero, ¿qué condiciones tiene que reunir una empresa para que podamos afirmar que es realmente una empresa Customer Centric? A continuación, desarrollaremos los tres pilares sobre los que se sostienen las empresas Customer Centric: la organización, la cultura y la creación de valor.
La organización
En la empresa tradicional, la cual mantiene una organización jefe-céntrica, los clientes se encuentran en el nivel más bajo de la organización donde la mayor parte del contacto con los clientes lo tienen los empleados que tienen el nivel más bajo dentro de la compañía, entre otros, repartidores, agentes telefónicos y vendedores de tienda.
Estos empleados tienen muy poca capacidad de decisión porque en la empresa jerárquica las decisiones las toman los directivos, siendo éstos los mejor formados. Además, en la empresa jerárquica tradicional las decisiones se toman siguiendo el más estricto conducto reglamentario. Por ello, si para resolver un problema hace falta que intervengan dos departamentos diferentes, el problema se escala hasta llegar al jefe común de ambas áreas y, en algunos casos, hasta el director general.
En definitiva, a los clientes les toca esperar y los empleados de punto de contacto no están muy comprometidos porque, al fin y al cabo, las decisiones las toman los de “arriba”. Y así se lo hacen ver a los clientes, que esperan y se desesperan.
En una empresa Customer Centric, por el contrario, todos los empleados y directivos de la empresa tienen contacto directo y disponen de información de primera mano de los clientes. En este tipo de empresas no es raro que, incluso el director general, sea el responsable comercial de alguno de los clientes más importantes de la empresa. En el caso de una empresa que solo tiene clientes particulares, es frecuente ver al primer ejecutivo de la compañía acudir al punto de venta para hablar con clientes y conocer de primera mano sus necesidades e inquietudes.
La toma de decisiones la tienen los niveles más bajos de la organización porque los clientes no pueden esperar. Además, a menudo la persona que está más cerca del problema es la que mejor lo va a solucionar.
Los líderes entienden que su principal rol no es tomar decisiones, sino velar porque el equipo funcione, haciendo crecer a sus empleados y velando por el desarrollo sistémico del equipo. Este tipo de empresas no funcionan por silos porque existen multitud de foros en los que los diferentes departamentos colaboran. Se tienen equipos multifuncionales que resuelven problemas complejos y que cuentan con personas capacitadas para tomar decisiones sin necesidad de consultarlas con sus jefes.
En este tipo de empresas, los empleados de primera línea se sienten comprometidos y aportan ideas e iniciativas siendo capaces de tomar decisiones sin miedo a equivocarse ya que, en la empresa Customer Centric, los errores no penalizan al que los comete, sino que son una fuente de aprendizaje y crecimiento continuo para la organización.
La cultura
“La cultura se come a la estrategia para desayunar” es una cita de Peter Drucker, probablemente apócrifa, pero que no puede ser más gráfica ya que de nada sirve definir la mejor estrategia si las creencias mayoritarias entre los miembros de la organización no están alineadas con ella.
Así que, si queremos ser de verdad Customer Centric, tenemos que conseguir que esta visión sea compartida por todos los empleados y directivos y, así, lograr que los valores reales que imperan en la organización materialicen esta visión.
Los valores necesarios en una cultura Customer Centric son, al menos, estos tres:
- Empatía. Necesitamos empleados y directivos empáticos que pongan siempre el interés y las necesidades del cliente por delante de cualquier otra consideración.
- Empoderamiento. Necesitamos empleados que de verdad se sientan comprometidos y gestionen los problemas de los clientes con total dedicación. Para ello, necesitamos directivos y mandos intermedios que confíen en sus equipos, que los empoderen y que no penalicen los errores.
- Mejora continua. Muy importante, la organización tiene que estar dotada de mecanismos y de una mentalidad que favorezca la mejora continua porque, para que el error sea de verdad fuente de aprendizaje, necesitamos que en nuestra empresa se aprenda de ellos, se realicen retrospectivas y se profundice en cuáles son las causas y las oportunidades de mejora. Si no existe una cultura de mejora continua y no existen procesos que la aseguren, empoderar a los empleados nos llevará a una cultura de chapuza y descontrol.
La creación de valor. De diseñar y entregar productos a diseñar y entregar experiencias.
Las compañías Customer Centric se centran en diseñar experiencias, no sólo productos. Para ello, es necesario la incorporación de la voz del cliente en el diseño del producto y/o servicio y la introducción de elementos que ayuden a reducir al mínimo el esfuerzo del cliente. De esta forma, generaremos experiencias memorables a lo largo de la relación que mantiene con la empresa.
Para generar una experiencia extraordinaria no sólo se trata de proporcionar al cliente productos y servicios de calidad, sino que también es necesario superar las expectativas del cliente y conectar emocionalmente con él por medio de la personalización del servicio cuidando al máximo los aspectos emocionales de las principales interacciones. De poco servirá ofrecer al cliente calidad si no somos capaces de darle también nuestra calidez e, incluso, convertir nuestra marca en un elemento que se convierta en parte de su identidad personal.
Entregar experiencia de cliente incluye también medir la experiencia por medio de indicadores como el NPS o el Customer Effort. Además, debemos introducir procesos Close the loop que nos permitan medir en tiempo real la experiencia, actuando rápidamente para reducir los puntos de dolor y recopilando de forma continua información que nos permita mejorar la experiencia en el futuro.
No es fácil conseguir que una empresa sea realmente una organización centrada en el cliente ya que la transición del modelo jerárquico tradicional a un modelo Customer Centric lleva años e, incluso, en cierta medida, es un viaje siempre inacabado.
Si quieres conocer más sobre nuestra experiencia ayudando a nuestros clientes a centrarse en sus clientes, estaremos encantados de compartirla contigo.
