¿Quién no ha oído hablar del NPS, el mítico indicador inventado por Fred Reichheld, socio de Bain y uno de los gurús más influyentes en la joven disciplina de la Experiencia de Cliente?
En su conocido artículo “The One Number you need to grow”, publicado en Harvard Business Review en el año 2003, Fred Reichheld nos explica cómo llegó a la conclusión de que la sencilla pregunta “De 1 a 10, ¿con qué probabilidad recomendaría esta empresa a un amigo o compañero?” era la que más correlacionaba con la lealtad del cliente y con el crecimiento y rentabilidad de la empresa.
Y es que, según nos explica Fred Reichheld, la lealtad de un cliente no tiene que ver con el hecho de que continúe comprándonos, sino con que esté dispuesto a realizar esfuerzos para seguir con nosotros. En muchas ocasiones un cliente permanece durante años con una empresa porque no tiene demasiadas opciones de cambio, por pura inercia o sencillamente porque ningún competidor le ha ofrecido unas condiciones mejores de las que disfruta.
Por el contrario, el cliente leal es capaz de hacer “sacrificios” por nuestra empresa. Si está lo suficientemente fidelizado hará cosas como pagar un precio más alto, rechazar promociones agresivas de la competencia, comprar más cantidad de productos o recomendarnos a terceros.
Según demostró en su estudio realizado con cientos de empresas norteamericanas de diversos sectores de actividad, las empresas que ostentaban NPS altos eran empresas que crecían en ventas y en rentabilidad. En los sectores altamente competitivos como son las líneas aéreas, las telecomunicaciones o las empresas de alquiler de automóviles, las correlaciones lineales eran incluso más altas que en sectores en los que la competencia era más restringida.
Desde la publicación de este famoso artículo el NPS se ha consolidado en la mayor parte de las empresas y sectores de actividad como un indicador sencillo y versátil, capaz de mantener vivo el pulso de la experiencia de nuestros clientes.
Su principal virtud es la sencillez. A diferencia de los complejos estudios realizados por las empresas de investigación de mercado, al constar de una sola pregunta las propias empresas pueden implantarlo y recabarlo por sí mismas, reportándoles información en tiempo real.
La otra gran ventaja del NPS es que es un indicador que mueve directamente a la acción, ya que identifica con claridad cuáles son los clientes promotores, neutrales y detractores. Esto permite elaborar planes de acción a la medida de cada uno de esos segmentos y hacer que los clientes detractores pasen a neutrales y los neutrales a promotores.
Lo anterior convierte al NPS en el indicador perfecto si lo que se pretende es implantar un proceso Close The Loop.
A pesar de sus innumerables ventajas y de su amplia implantación en las empresas, el NPS ha recibido algunas críticas durante los últimos años. La principal se debe a que muchas empresas, al ligar el sistema del NPS a la retribución de los equipos de “front line”, presionan de forma excesiva a sus equipos y hacen que sus comerciales y personal de atención al cliente sesguen el indicador pidiendo a los clientes que les pongan nueves y dieces.
Esta forma de hacerse trampas al solitario es doblemente perjudicial. Primero, porque pueden crear un efecto rebote y estropear completamente la Experiencia del Cliente, ya que se siente instrumentalizado al final de su interacción con la empresa. Y segundo, porque hace que el indicador pierda su principal utilidad, que no es otra que identificar quienes son los clientes detractores para trabajar sobre las causas de su insatisfacción.
Este tipo de comportamientos por parte de las empresas hace que algunos reputados consultores estén cuestionando el NPS. Uno de ellos, llamado Fred Reichheld (¿dónde habré escuchado ese nombre antes?), propone en su artículo “Goodbye NPS? Inside The New Metric For CX Success” su sustitución por otro indicador más fiable.
Pero de eso hablaremos otro día.
