Las grandes empresas que están navegando con éxito el entorno de transformación digital saben hacer bien dos cosas al mismo tiempo: ejecutar con eficiencia su modelo de negocio actual y experimentar con nuevos productos, servicios y modelos de negocio. McKinsey mostraba en un estudio en 2015 (“Why agility pays”) que sólo un 12% de las empresas conseguían esa combinación de estabilidad y velocidad que se llama agilidad. Pero ese 12% representaba un 70% del cuartil con mejor salud organizacional. Pocos saben hacerlo pero está claro que son los modelos de éxito.

El líder ágil vive la misma paradoja ambidiestra que sus empresas: combinar capacidades de facilitación o estabilizadoras con capacidades disruptivas.

Por el lado facilitador algunas capacidades críticas son cohesionar equipos alrededor de un propósito, conectar clientes y pasar tiempo con ellos, crear climas de confianza y colaboración o gestionar eficientemente procesos y recursos.

Por el lado disruptor destacan capacidades como saber leer el paisaje cambiante de la experiencia de cliente, reimaginar nuevos modelos de relación que rompen con presupuestos arraigados de su sector, o crear nuevos modelos organizativos y de trabajo.

Un ejemplo de este comportamiento contraintuitivo puedes ser, tras la experimentación de algo nuevo, forzar con determinación la organización al encontrar un breakthough o, “sensu contrario”, desmontar rápido un experimento que no ha funcionado.

¿Y en los mandos intermedios?. Otro tanto aplica,  al nivel que ellos trabajan de implantación estratégica o definición e implantación táctica. Y en todos los casos, ya estén en áreas de negocio o de soporte, trabajen en metodologías ágiles o tradicionales pero dentro de la misma cultura ágil de la organización.

Imaginemos ejemplos de managers de áreas soporte, que puede parecer más impermeable a los nuevos modelos. La parte disruptiva se puede manifiestar en crear nuevas propuestas de valor a las áreas de negocio, automatizar tareas de menos valor del equipo para concentrarse en las de mayor valor, o trabajar en modo colaborativo con el conjunto de la organización. Con la particularidad que la innovación en los equipos demanda que los modelos de liderazgo único del manager dejen paso a mayor autogestión en los equipos. Buen  número de decisiones que tomaba el manager serán ahora de los miembros respondiendo al equipo.

Abrazar la disrupción que supone la experimentación de un negocio que aún no existe sin abandonar la eficiencia que demanda la explotación del que todavía existe. ¿Soplar y sorber?. Sí, pero no a la vez que ya sabemos que es imposible, sino alternando y a veces en situaciones muy próximas.


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Ignacio de Jorge

𝗦𝗼𝗰𝗶𝗼 𝗱𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗲𝗻 𝗠𝗼𝗲𝗯𝗶𝘂𝘀 𝗖𝗼𝗻𝘀𝘂𝗹𝘁𝗶𝗻𝗴

Experto en Cultura y Liderazgo Ágil.