He comentado muchas veces que estamos en un momento de cambio nunca visto, que requiere que nos cuestionemos cómo trabajamos para seguir aportando valor. Por lo tanto, las áreas de recursos humanos no pueden vivir ajenas a esa realidad.

Hemos encontrado en los marcos y valores ágiles una manera de trabajar que nos permite adaptarnos a casi cualquier cambio, centrados en el cliente o empleado, optimizando esfuerzos, y sacando lo mejor de los equipos transversales.

Si conoces otra manera de dar respuesta, hazlo, pero no te olvides de compartirlo ya que hay muchos profesionales buscando más alternativas.

Si has encontrado en la agilidad una buena respuesta, te adelantamos que no todo va a ser un camino de rosas. Estos últimos años hemos aprendido mucho acompañando a equipos de Negocio y de RRHH que daban sus primeros pasos con la agilidad. No ha habido uno solo, de ningún sector, que no haya arrancado con mucha ilusión para encontrar poco tiempo después serias dificultades. Nosotros siempre hemos contado con ellas porque ya sabíamos que las grandes empresas tienen organizaciones pensadas para otra cosa y profesionales acostumbrados a trabajar de una manera diferente.

Teniendo esto en cuenta, ¿es imposible implantar la agilidad en una gran corporación?

Ni mucho menos ya que en muchos sitios lo han conseguido. No todos, no al 100%, pero han cambiado radicalmente su manera de trabajar y los resultados que están obteniendo son espectaculares, pero hay que perseverar.

En el camino os puede ayudar tener compañeros de viaje que ya lo han vivido y que anticipéis las principales dificultades que suelen surgir, algunas de ellas exógenas, fruto de la organización diseñada para otra cosa, pero otras son del propio equipo para el que cambiar la dinámica de trabajo después de años trabajando y obteniendo buenos resultados de otra manera puede ser un salto cuántico.

Las dificultades más habituales y complejas de gestionar que nos encontramos en Moebius son:

Vas a caer en la fatiga ágil

Los comienzos son fáciles ya que tras las sesiones de entrenamiento para conocer marcos y valores, casi todos los integrantes de los nuevos equipos se muestran muy motivados por trabajar de esta nueva manera y todo suena bien (autonomía, customer centricity, mínimos productos viables que presentas directamente a usuarios y personas clave, …), pero es terminar el primer sprint y te das de bruces con la cruda realidad. La curiosidad y la moda son buenos para animarte a explorar pero tienen una vida útil muy corta. Sin embargo, los cambios que nos trae la agilidad son profundos, no se hacen en un día, ni en un par de sprints.

No vas a encontrar toda la autonomía que necesitas

Es uno de los principios fundamentales de la agilidad, esto es, para aportar valor los equipos necesitan la máxima autonomía posible para decidir la forma y el alcance de sus entregables. Este punto da para escribir un libro pero hay pocos proyectos en los que los POs (el rol encargado de orientar hacia dónde desarrollar los proyectos) no dejen caer “recomendaciones” en sus historias de usuario, que los responsables naturales del silo “propietario” de la iniciativa no influyan directa o indirectamente, que un directivo no se conforme con ser un stakeholder más y verbalice que mejor ir en la dirección que nos pide, etc. Un sinfín de reacciones de control sobre el equipo que hay que ir gestionando poco a poco.

Vas a alucinar con tus inercias waterfall

Es tener el primer “planning” (sesión para planificar el sprint) y las primeras actividades que decide el nuevo equipo autónomo son profundizar, conocer, preguntar aún más, … no damos un paso hasta que tengamos las máximas certezas posibles, no falla. A pocos product owners les han preguntado por formatos ideales de un mínimo producto viable. Yo no lo he visto, pero me cuentan dos compañeros que la primera decisión de un par de sus equipos fue nombrar un jefe de proyecto (que en agile no existe e intenta evitar a toda costa). No hay un scrum master (el rol encargado de que trabajemos de acuerdo con el marco ágil) que no se tenga que emplear a fondo al principio. Es lo más normal del mundo, los modelos de trabajo predictivos tradicionales tienen una serie de fases que hemos utilizado durante años y desprovistos de ellos sentimos vértigo.

Vas a pasarlo mal ante la incertidumbre

La agilidad nos propone marcos de trabajo de inspección, es decir, nos anima a hacer lanzamientos de pequeños productos terminados para presentárselos a los usuarios y decidir sobre cómo seguir en función de sus reacciones. Esa es la esencia de la agilidad, trabajar en algo sin tener la menor idea de si va a ser valioso o completamente inútil. Sin embargo, los entornos corporativos han cuidado siempre de la predictibilidad, que es todo lo contrario, esto es, trabajar con las máximas certezas posibles pero eso en un contexto VUCA, simplemente, no es posible. La necesidad de tener todo controlado ha tenido también un impacto importante en una especie de uniformidad de pensamiento. Al final, para seguir el plan tenemos que ir todos a una, lo que inevitablemente nos lleva a pensar también todos a una. La persona que tenga ideas diferentes, transgresoras u opuestas a la opinión general está introduciendo incertidumbre y eso pone las cosas más difíciles, pero dar respuestas nuevas en entornos desconocidos requiere de la inteligencia colectiva y dar puntos de vista diversos. Nuestros hábitos hacen que no estemos cómodos ahí.

No te vas a sentir cómodo con el error

Muy relacionado con la anterior pero tiene implicaciones importantes que dificultan la aplicación de la agilidad en un principio. La mayoría de las grandes organizaciones tienen un cierto grado en política, quien más, quién menos tiene poca visibilidad en el conjunto de la empresa y, de nuevo, para que una gran organización funcione adecuadamente no debemos cometer errores. Va pasando el tiempo y entre todos creamos una cultura de absoluta fobia al error, mención aparte merecen los profesionales de RRHH que sufren esa situación a un nivel estratosférico.

En resumen, incorporar la agilidad a nuestra manera de trabajar supone un cambio más profundo de lo que en principio puede parecer. Como cualquier cambio, produce fricciones provocadas por organizaciones al servicio de otra manera de trabajar y hábitos muy consolidados en las personas. Por lo tanto, ser conscientes de esas dificultades, recordarse el propósito por el que estamos haciendo las cosas, celebrar los avances y, sobre todo, perseverar, nos ayudarán a alcanzar el objetivo. En RRHH ya lo hemos hecho muchas veces y lo hemos logrado. Este no es un cambio distinto, quizás tan solo que esta vez no es opcional.

CURSO | HR Agile

Daniel Cordón

𝗦𝗼𝗰𝗶𝗼 𝗗𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗠𝗼𝗲𝗯𝗶𝘂𝘀 𝗖𝗼𝗻𝘀𝘂𝗹𝘁𝗶𝗻𝗴

Experto en Desarrollo Directivo y Aprendizaje Digital. Amplia experiencia en programas de gestión del cambio cultural en grandes empresas. Profesor de The Valley.

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