La mayoría de nuestros clientes se encuentran inmersos en un profundo proceso de transformación digital. Para que este sea efectivo, muchas están implantando una nueva manera de trabajar que representa un cambio muy profundo en la mentalidad de sus equipos.  La agilidad.

La agilidad ofrece un referente cultural y de marcos de trabajo para aprovechar al máximo el potencial de los equipos e impulsar una innovación centrada en el cliente. Pero seamos honestos, implantarla no es sencillo. Tenemos la suerte de trabajar con compañías muy innovadoras que llevan tiempo trabajando en ello, pero que todavía están en el proceso.  Y vemos con claridad algunos frenos para la plena adopción de la agilidad en sus organizaciones. La falta de seguridad psicológica es para nosotros uno de los más importantes, si no el que más.

No nos llevemos a engaño, agile es exigente:  mantener un ritmo sostenible, mucha exposición por parte de los equipos, plazos de trabajo corto, exigencia en las entregas planificadas,  mejora continua….

Todo esto exige una buena dosis de tensión, pero ¿cómo podemos gestionarla sin seguridad psicológica?

La seguridad psicológica es la percepción de una persona sobre su entorno como seguro para dar sus opiniones, ideas y críticas de una forma transparente sin temor a represalias, solo con el afán de mejorar y llegar a acuerdos. Amy C. Edmonson. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth. 2018.

En un entorno psicológicamente seguro los profesionales se sienten protegidos y esto produce una mejora en la relación con los equipos, y por eso  una mayor predisposición al feedback y a normalizar  las tensiones que puedan surgir. Sin ella, no es posible trabajar en agile, ni de ninguna otra manera. Agile necesita feedback, tensión creativa, roce en los equipos; si las personas no se sienten seguras, no va a funcionar.

En Fearless Organization, Edmonson nos dice que en las empresas donde no hay seguridad psicológica las personas no quieren parecer:

  • Ignorantes: Y por eso no se sienten cómodos preguntando y explorando lo desconocido. Y sin eso no hay aproximación adaptativa a los retos, base de los frameworks agile.
  • Incompetentes: Y por eso muestran fobia al error, y sin error no hay experimentación centrada en el cliente.
  • Intrusivas: Y por eso no ofrecen ideas a los demás. Y sin eso no hay equipos crossfuncionales autogestionados que es otra base del agile.
  • Agresivas: Y por eso no hay crítica, que es la base de la aproximación evolutiva Kaizen que nos propone agile.

En definitiva, la falta de seguridad psicológica destruye la base de lo que es la agilidad por más ceremonias, artefactos y software que implantemos.

Por supuesto que esta percepción de seguridad depende mucho de la propia persona, todos somos responsables de nuestra propia inteligencia emocional. Pero el entono es un potenciador fundamental.  Y ahí los profesionales de gestión de personas podemos contribuir. Especialmente en las grandes organizaciones.

Viva la diversidad… lxs rarxs y lxs “cenizxs”

Por todo lo anterior, hemos hecho un esfuerzo, en unificar la manera de trabajar y de pensar de los equipos. Era necesario, pensar de la misma manera aseguraba la unidad de acción de una gran empresa donde cada uno no podía ir por su lado.  Y eso está muy bien…para un entorno estable.

Cuántas personas, con puntos de vista diferentes, no han sido acusadas de negativas hasta extinguir sus opiniones para terminar acusándolas de grises.

Eso por no hablar de la gente más crítica. Pocos estuvieron cómodos con el sombrero negro que nos propuso De Bono.

La agilidad necesita diversidad, esto da para varios posts, pero vivan los “raros”, viva la diferencia, porque sin ella no hay innovación. Y vivan los críticos porque sin ellos no hay calidad. Mucha gente piensa que como MPV o un incremento nos vale una chapuza, o que la simplicidad y el lean hacen que valga todo. Nada más lejos de la realidad, agile busca soluciones de valor de alcance limitado, pero es exigente con la calidad.

Necesitamos organizaciones de equipos diversos en su manera de pensar y crossfuncionales, es fundamental para desarrollar la seguridad psicológica.

El desarrollo como potenciador de la seguridad psicológica, no como freno

Buscando el alineamiento, muchos directivos buscaban profesionales de su “misma cuerda” y, consciente o subconsciente, el alineamiento se convirtió en un elemento clave para el éxito de tu carrera. “Es que lleva años conmigo y nos conocemos”. Pues si el equipo en el que trabajas no te lleva la contaría a menudo, tenéis un problema.

Todo esto por no hablar de la subjetividad en la valoración de los profesionales, a menudo basada en pocos datos o percepciones superficiales que nos llevaba a cuidar nuestra imagen desde la apariencia de profesional indestructible: Si no sabes, qué no se note. Si te equivocas, no lo admita. Si disientes, no molestes.

La agilidad necesita sistemas de objetivación y medición del desempeño basados en el rendimiento del equipo para conseguir objetivos y resultados clave ambiciosos, así como valoraciones más frecuentes, más multifuente y más transparentes.

La cultura de feedback es esencial

El equipo autogestionado es la base organizativa para trabajar en agile. Para que funcione, tiene que construir sobre puntos de vista diferentes y ha de estar sometido a un proceso de evolución continua. Nada de esto se consigue sin una sana cultura de feedback donde los miembros del equipo enfoquen el conflicto como colaboradores en pro del mismo objetivo, no como adversarios. La reacción al feedback no va de luchar o huir.

Necesitamos una cultura de feedback más sistematizada, transparente, orientada únicamente a la mejora del equipo y sus proyectos

Para que realmente haya una cultura de feedback ágil necesitamos reinterpretar el error. Prohibido NO equivocarse, Agile nos defiende con su enfoque adaptativo los MPVs y respuesta rápida desde el feedback del cliente en un nuevo sprint.

En definitiva, conseguir un entorno donde los profesionales puedan tener seguridad psicológica es clave para que haya agilidad y está para que la transformación digital sea un éxito y podamos tener éxito en los nuevos mercados. Pero este ecosistema depende mucho de elementos culturales originados por la organización y la cultura en la que los profesionales de RRHH tenemos mucho que ver. ¿Estás en ello?

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Daniel Cordón

𝗦𝗼𝗰𝗶𝗼 𝗗𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗠𝗼𝗲𝗯𝗶𝘂𝘀 𝗖𝗼𝗻𝘀𝘂𝗹𝘁𝗶𝗻𝗴

Experto en Desarrollo Directivo y Aprendizaje Digital. Amplia experiencia en programas de gestión del cambio cultural en grandes empresas. Profesor de The Valley.