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Evaluar las fortalezas de las personas para reforzar el compromiso
Un trabajador con un alto nivel de compromiso será más feliz en su trabajo y su rendimiento será más elevado.
Esto parece bastante obvio, pero… ¿en qué palancas debemos apoyarnos las organizaciones para lograr con éxito que nuestras personas sean felices en el desempeño de sus obligaciones?
Para empezar, que dejen de ser “obligaciones”. Las organizaciones que poco a poco van abandonando el foco en las carencias y debilidades y dan más peso al desarrollo de las fortalezas -los talentos innatos- de sus personas están recogiendo los frutos de este cambio de paradigma.
Cuando analizamos perfiles de éxito de las personas que han triunfado en cualquier disciplina, la que sea, lo que observamos es que todos tienen un punto en común: son personas a quienes apasiona su quehacer. Han desarrollado su profesión allí donde han podido poner en juego sus talentos naturales, sus fortalezas.
No es garantía de éxito per sé, pero es condición diferenciadora. Pensemos por qué…. cuando estamos haciendo algo que nos encanta se nos pasa el tiempo volando, no somos conscientes del tiempo que dedicamos. No estaremos mirando el segundero del reloj pensando en cuándo llegará la hora en la que podamos liberarnos de lo que hacemos. Conoces esa sensación, ¿verdad?
Además, si es algo que naturalmente nos sale fácil, así casi sin notar el esfuerzo, disfrutaremos y obtendremos mejores resultados que cuando estamos afrontando tareas o responsabilidades que van contra nuestra natura. El esfuerzo que yo tendría que dedicar, por ejemplo, para ejecutar con éxito una función de controller financiera no compensaría nunca con el resultado. Como mucho sería aceptable. Y es que yo soy una persona que comprende el mundo desde una perspectiva global. Ahí está mi fortaleza natural. Tendría que invertir un 80% de tiempo para mejorar con suerte un 20% esa competencia.
Enfocar las evaluaciones del desempeño, tomar decisiones de incorporación, promoción, movilidad interna, etc. en las fortalezas naturales de las personas hace que los resultados sean mejores, con menos recursos, además de tener personas más felices.
Y a nosotros, en Moebius, nos gusta apostar por la felicidad. Mola más. Así que evaluamos a nuestros clientes basándonos en sus talentos naturales. Para ello, creamos un entorno de “taller en sala” donde las distintas dinámicas, de contenido muy serio pero en continente muy lúdico, nos permiten observar a las personas en su mejor versión, para saber dónde pueden realizar su máxima aportación. Los consultores jugamos un doble rol, evaluamos y facilitamos. Y para el participante pasa a ser una experiencia de crecimiento, en lugar de enfrentar la presión de sentirse bajo la lupa.
Para cerrar esta reflexión, quiero contaros la preciosa historia real del hijo del escritor Nobel japonés Kenzaburō Ōe. Su hijo Hikari nació con una hidrocefalia severa y tras una intervención quirúrgica, el pequeño sobrevivió con fuertes secuelas, entre otras epilepsia y autismo. Hikari, encerrado en su mundo, apenas reaccionaba a estímulos externos… hasta que un día descubrieron una ligera respuesta al canto de unos pájaros. Poco a poco fue mostrando más entusiasmo por los sonidos de las aves. De hecho, la primera palabra que dijo, la primera vez que se comunicó con su padre fue para decir el nombre de un ave. Los sonidos le entusiasman. Descubre la música clásica y se apasiona, comienza a estudiar piano. Su profesora de música le anima a improvisar… y él decidió abrirse al mundo a través de la música. Su primer CD fue grabado en 1992, contenía 25 piezas para piano y vendió 80.000 copias… Todos tenemos una posibilidad de brillar cuando nos enfocamos en nuestras fortalezas.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
Encontrar un sentido de propósito, primer paso para hacernos dueños de nuestro destino
“Soy el dueño de mi alma, el capitán de mi destino…” escribía en 1875 el inglés William E. Henley en su poema “Invictus”.
Y esas hermosas palabras, en estos tiempos del entorno VUCA (vulnerabilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) en los que nos ha tocado vivir siguen teniendo una vigencia apabullante.
Ser dueño de mi alma y capitán de mi destino -ahí es nada- nos acerca a la idea de que aunque nos sucedan cosas que no podemos controlar, siempre tenemos el poder de gestionar cómo las afrontamos.
Cada vez son más las compañías con las que trabajamos que han tomado conciencia de la importancia de que sus personas tengan un fuerte “ownership”, esto es sentido de responsabilidad, sobre el trabajo que realizan, sobre los resultados que obtienen, sobre la evolución y el rumbo de su carrera profesional. Y es que es desde la responsabilidad desde donde las personas nos autolideramos. Es desde esa actitud donde dejamos de sentirnos marionetas del destino y de las decisiones de los demás y pasamos a ser agentes de cambio con poder para transformar nuestra realidad.
Las compañías que paulatinamente abrazan una filosofía de trabajo agile, necesitan personas comprometidas, responsables y autónomas. Que sepan lo que pueden hacer, cuándo pueden hacerlo y que proactivamente se comprometen con la calidad en tiempo y forma de su trabajo.
Trabajar de esta forma tiene una gran ventaja. Cuando asumimos la responsabilidad sobre cómo trabajamos y hacia dónde nos dirigimos, estamos empoderados, motivados y enchufados, con un alto nivel de energía: nos sentimos poderosos, porque sabemos que somos nosotros quienes decidimos sobre lo que hacemos y sobre los resultados de nuestro trabajo y nuestra vida.
Hacernos dueños de los resultados de nuestras acciones es fácilmente asumible cuando encontramos un sentido a lo que hacemos, cuando vemos que tiene un propósito que armoniza con lo que nosotros somos, con nuestros valores y nuestra esencia.
No siempre es fácil que tengamos claro nuestro propósito. Pero vale la pena invertir esfuerzos en descubrirlo… Quienes saben cuál es el sentido en el que quieren orientar su vida de forma clara, consiguen mover el mundo. El añorado Steve Jobs en el discurso que pronunció en una ceremonia de graduación en la universidad de Standford hace unos años, se atrevía a confesar al mundo que él no siempre tuvo claro su propósito… pero dejó que su instinto le guiase al tomar decisiones. Escuchar a su “brújula interna” y seguir su guía le llevó a conectar con su propósito, que era nada menos que un “Propósito Transformacional Masivo”. Y es que es sólo desde nuestro propósito desde donde tendremos la oportunidad de brillar, donde se sitúan nuestros talentos naturales. Me vienen a la cabeza unas palabras que pronunció Nelson Mandela en su discurso de como Presidente Electo de Sudáfrica en 1994 “(…) Nos preguntamos, ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso?, en realidad ¿quién eres tú para no serlo? El hecho de jugar a ser pequeño no le sirve al mundo (…) mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo (…)”.
Así que te invito a que te des permiso para brillar con toda tu intensidad y te atrevas a seguir tu brújula interior. Sé el dueño de tu destino.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
El viaje de nuestras vidas (parte 2)
“Ya está. Ya me he mirado al espejo. Y lo sé. Sé lo que quiero, lo que necesito, lo que demanda el entorno VUCA en el que vivimos. Y sé lo que tengo y lo que me falta para lograrlo. ¿Y ahora… qué?”
Ahora son buenas noticias. Ese es el qué. Ya has hecho la primera parte del viaje de tu vida. Ya sabes dónde quieres y tienes que estar, querida persona, profesional o empresa. Ya sabes por qué podrías llegar a destino y qué podría impedírtelo. Al menos en lo que se refiere a tu círculo de influencia… esos factores que dependen de ti y sólo de ti, en los que enfocar toda tu energía. Así pues, llegados a este punto, ya sabes mucho.
Ahora toca ponerse a andar. En realidad, ya no se trata de “¿Y ahora… qué?”, sino de “¿Y ahora… cómo?”
Empresas y personas, que viene siendo casi lo mismo, cuando son conscientes de su rumbo y deciden ir a por él, trazan planes de acción. Planes de acción para desarrollarse, como organización y como individuos con el fin de minimizar las carencias que tienen, los obstáculos que pueden frenarlos.
Llegados hasta este punto, hemos de asegurarnos que somos inspiradores. Que mantenemos la motivación alta… que no decaiga el ánimo ni venza la sensación del hámster atrapado en la rueda, ya sólo toca ponerse a caminar con sentido. Es esencial en este punto del viaje que nos divirtamos aprendiendo. Que llenemos la mochila de nuestros recursos con alegría, que sea de forma memorable. Sólo así nos servirá para el futuro: pasado un tiempo, las personas no recordamos lo que nos enseñaron en las clases a las que asistimos, las conferencias que escuchamos, los talleres en los que participamos. Ni siquiera, pasado un tiempo recordamos cómo nos lo enseñaron, cómo nos lo contaron… lo que recordamos es cómo nos sentíamos mientras nos enseñaban, mientras nos contaban, mientras aprendíamos.
Parece que no queda de otra que las empresas sabias y valientes y sus personas valientes y sabias, esas que quieren aprender, crecer y quieren desarrollar sus recursos para poner rumbo al viaje de sus vidas reciban una formación y un entrenamiento memorable, y para ser memorable tiene que ser un aprendizaje emocional, vivencial, diferenciador, divertido, impactante… que nos dé mucho que sentir y mucho que pensar.
Las organizaciones y sus profesionales cada vez abrazan más metodologías de formación y desarrollo como Lego, Gaming, Kahoot, etc. porque aúnan los elementos necesarios para convertir en memorable la experiencia de aprendizaje. Desde un contexto lúdico, las personas somos más receptivas.
“La madurez del hombre es haber vuelto a encontrar la seriedad con la que jugaba cuando era niño”, decía Nietzsche.
Así, de esta forma podremos aprender con cuerpo y mente presentes. Y es en toda nuestra presencia, (esto del mindfulness tan de nuestros tiempos) donde podremos brillar, ser nuestra mejor versión y maximizar la expresión de nuestros potenciales como individuos y como organizaciones.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
El viaje de nuestras vidas (parte 1)
Llevo años observando, analizando y evaluando personas. Y trabajando en su desarrollo. En estas décadas he aprendido algunas cosas, desde la perspectiva de las empresas y desde la perspectiva de las personas.
Lo sabemos. No nos engañemos. Son pocas las personas que se sienten cómodas en su status quo, que no tienen aspiraciones, inquietudes, sueños… y quienes no están en ese escenario, los que no se sienten afortunados por saber dónde quieren estar, cuando menos, suelen saber dónde no quieren estar. Unos persiguen sus pasiones. Otros no saben qué perseguir, sólo saben que preferirían no sentirse atrapados en la ruedita del hámster corriendo sin parar para llegar exhaustos a ninguna parte. Y eso, es lo que une a unos y otros: la necesidad de evolución. Por querer algo o por no quererlo más.
Ante estas diatribas se encuentran personas y organizaciones. Organizaciones y personas. ¿Acaso no son una misma cosa? Muchas organizaciones tienen entre sus equipos a personas -y no pocas, sospecho- que se limitan a estar de “cuerpo presente” durante ocho horas, mientras su mente y su alma están muy lejos de allí. En sueños que lograr. O en pesadillas de las que huir.
Y a mí sólo se me ocurre una sugerencia para estar en el mundo. Adaptarnos a lo inestable. Aclimatarnos al cambio climático. Fluir. Cambiar. Crecer. Renovarnos. Y movernos en la dirección que nos acerque a lo que queremos ser. A nuestra mejor versión. A estar a gustito en nuestra piel. Como personas. Como profesionales. Como empleados. Como líderes.
Para saber dónde queremos estar seamos una organización o un individuo, hacia dónde queremos encaminar nuestro paseo profesional, sería bueno que nos hiciésemos algunas preguntas, personas y organizaciones:
“¿Dónde quiero estar? ¿A dónde quiero llegar, como persona, como profesional o como empresa?” Ésta es la gran pregunta. La madre de todas las preguntas. La que marca el rumbo, dueña de nuestra alma y capitana de nuestros destinos personales, profesionales, empresariales.
Dedicad el tiempo que se merece a su reflexión. Y responded con valentía. “¿Qué haría si no tuviese miedo?”
Las siguientes preguntas serán más fáciles de responder. Aunque a veces nos traen a la realidad de golpe, avisados quedáis. Nuevamente valentía y honestidad, ahora para mirarnos al espejo y contestarnos:
“¿Dónde estoy? ¿Qué me acerca a mi objetivo? ¿Qué me aleja?” Conocer nuestros recursos y nuestras carencias, como empresas y como profesionales. “Qué llevo en mi mochila y qué aparejos he de conseguir si quiero que la rueda de hámster se ponga en movimiento y me acerque a mi destino”. Preguntarnos esto, y sobre todo responderlo, aplica a las personas, a los profesionales o a las organizaciones.
Las organizaciones sabias y valientes que se hacen estas preguntas deciden mirarse en el espejo para conocerse bien: para ello utilizan herramientas como assessment centers, management audits, coaching… La evaluación de las personas, de sus profesionales, como fuente de información objetiva y real, que permite tomar decisiones desde el profundo conocimiento de sus personas, de sus capacidades y motivaciones. De sus carencias y necesidades. Y es desde esa sabiduría y esa valentía que da ser objetivos, cuando se puede emprender el viaje que nos acerque a nuestro destino ideal. Personas. Profesionales. Y organizaciones. Tanto monta.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
La mejor contribución de un coach: ¿Qué piensa el otro?
Es curioso ver la reacción habitual de un directivo cuando recibe feedback de su equipo en un 360º. Le preocupa “lo que le han puesto”, antes de “lo que están pensando”. Más el impacto en su prestigio, que el valor de la percepción que tienen de su comportamiento las personas que trabajan con él. Cuando la contribución del directivo está precisamente en el valor que consigue generar trabajando con ellos. El prestigio ya vendrá luego.
Esto es habitual en los directivos y en cualquier persona. Ponerse a la defensiva, retraerse a las percepciones de nuestro entorno.
Al directivo le ocurre, al recibir feedback y en cualquier momento, que estar tensionado o acelerado constituyen la pauta de su vida profesional. Vivimos aceleradamente comunicándonos cada vez con más personas y con ventanas de percepción muy estrechas. Y, con esas ventanas cerradas o entreabiertas, actuamos.
Los grandes vendedores dejan de serlo cuando dejan de escuchar a sus clientes para mirarse más a sí mismos.
Los grandes líderes dejan de serlo cuando sus convicciones les cierran a la escucha de su entorno colaborador.
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Introducimos ahora el coaching. Se compone básicamente de dos ingredientes: aprendizaje y acción. Sin aprendizaje, sin descubrimientos, seguiremos realizando las mismas acciones, con mayor encono, y menores resultados. Para poder encontrar y emprender nuevas acciones necesitan desbloquearse muchas percepciones internas que abran nuevas avenidas de actuación. Son los aprendizajes.
En mi experiencia como coach he visto que en un amplio porcentaje de casos, los aprendizajes pasan por enriquecer nuestras perspectivas con las percepciones de otros. No es ya ¿cómo ves el problema?, porque ese discurso el directivo ya está construido a modo de escudo, sino ¿cómo ven el problema otros alrededor suyo?
El coaching genera un entorno de fuerte rapport que permite al directivo superar las barreras que bloquean su interés. Las dos barreras que como coach he encontrado más habitualmente son el miedo a mostrarse vulnerable y la complacencia por los éxitos pasados.
El coaching permite desarrollar el coraje para escuchar la parte legítima, innovadora o anticipadora que el directivo se está perdiendo. Para poder afrontar (“me atrevo a escucharla, la busco”), aceptar (“tomo en consideración la parte de verdad que pueda tener”) e integrar (“la integro en mi modo de ver”) las percepciones de que se le pueden estar escapando en el pensamiento que guía su acción.
Esta es muchas veces la mejor contribución del coach, generar confianza en el líder para abrir su percepción a la escucha e integración de las percepciones de las personas clave alrededor del suyo. Algo básico pero poco habitual.
Liderar sin ego: de la Filosofía perenne al Coaching ejecutivo
En el año 1990 salió al mercado una revista de psicología humanista llamada “Ser Uno Mismo”, editada en Barcelona. Es en ese momento que comienza a divulgarse en España – Kairós ya llevaba tiempo editando libros en esta línea – de manera más amplia el trabajo de autores como Abraham Maslow, Fritjof Capra, Ken Wilber, Daniel Goleman, Elisabeth Kubler-Ross o Stanislav Grof, entre otros muchos. Unos años antes (1984) se editaba en Urano el best seller “Usted puede sanar su vida”, de Louise Hay, que supuso un hito en todo el mundo en cuanto al uso de la mente para la mejora de la calidad de vida mediante la aplicación sistemática y pautada de técnicas de control mental. Pero no sólo fue un avance metodológico, también lo fue conceptual: las técnicas psico-emocionales de potenciación de cualidades y atributos se aplicaban no sólo para curar enfermedades sino para alcanzar una mayor plenitud en la vida. En estos años ochenta y noventa, en España estábamos en pañales tanto a nivel personal como empresarial, y la aplicación de estos sistemas de pensamiento y técnicas de desarrollo estaban empezando a cuajar en los países más desarrollados, lejos aún de formar parte de la cultura empresarial pero bastante normalizadas en la sociedad. En mi entorno, bastante convencional, leer estos libros y practicar meditación en 1988, era interpretado – con acierto, por compensación de errores – como un signo de inadaptación.
A principios de los años noventa, Thomas Leonard, respetado mundialmente como fundador y primer sistematizador del Coaching, dio un paso más con la instrumentalización de esta técnica de comunicación que aunaba lo mejor de cada disciplina tanto occidental como oriental, rescatando las claves de la comunicación interpersonal y potenciando el desarrollo de millones de personas a lo largo de todo el mundo en la actualidad.
La principal razón por la que el coaching ha venido para quedarse y por la que un buen coach se convierte en un líder de líderes, es la enorme fuente de inspiración que resulta encontrarte ante un espejo limpio y bien bruñido.
Nuestro sistema de educación y pensamiento occidental, cartesiano – newtoniano, se ve sobrepasado cuando se le presentan conceptos multidimensionales, básicamente experienciales como la intuición o el rapport, que escapan esencialmente al análisis racional. La aplicación puramente analítica de los signos más visibles de estas dos cualidades dan como resultado escenas tan grotescas como “la amable telefonista-robot” o el endémico enganche estéril en los procesos de toma de decisiones, que a menudo acaban en una elección impulsiva y arbitraria, más motivada por acabar de una vez con la tortura de dicho proceso que por llegar a una conclusión plausible.
Resultado de todos estos condicionamientos culturales son los retos que abordamos en los procesos formativos “In Company”, donde muchos directivos y mandos intermedios tienen grandes dificultades en identificar el significado de una creencia limitante o en comprender, simplemente, que la confianza es una cualidad auto generada y que se puede desarrollar con relativa facilidad.
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Mucho ha ayudado el gran paso adelante que estamos dando en los modelos de liderazgo, el hecho de que los hijos de la contracultura americana hayan escalado a posiciones importantes en el mundo empresarial, y que las filosofías orientales, verdaderas impulsoras del cambio de paradigma en la psicología occidental, hayan adquirido un notable prestigio dentro de los sectores socio-económicos más favorecidos. Un ejemplo muy revelador es que el libro de cabecera del difunto Steve Jobs, presidente de la mayor compañía de la historia de la humanidad, fue “Autobiografía de un Yogi” de Paramahamsa Yogananda. El largo listado de capacidades humanas que se enumeran en este libro harían escandalizarse al occidental escéptico medio y probablemente le llevaría a tachar – de manera nada científica, por otra parte – de transtornado a cualquiera que defendiese una mínima veracidad de lo que ahí se relata.
Lo cierto es que el modelo de líder catalizador de procesos, inspirador, que aparece como el gran motivador en los tiempos difíciles y se vuelve transparente cuando todo rueda a la perfección, amado y respetado por colaboradores, iguales y jefes, absorbe lo mejor de las dos tradiciones culturales. Por una parte, incorpora la eficiencia, sistematización, control y planificación estratégica propias de la cultura empresarial occidental, y por otra parte, un alto grado de autorrealización personal fruto del desarrollo personal en la línea de la mejor tradición filosófico-espiritual oriental. Un ganar-ganar al más puro estilo Covey.
Un jefe, un directivo, un líder, es observado con lupa por sus colaboradores. El estudio de Gallup de hace más de una década demostraba cómo el factor clave de motivación para cualquier empleado es la calidad de su relación con su inmediato superior. Por debajo de esto se hallaban todas las demás categorías, incluido el salario. Cuanto antes asuma el rol de desarrollador, motivador, catalizador, ejemplo ético y profesional de sus colaboradores, mejor para todos, empezando por ella o él mismo. Un directivo con mal estilo, malas prácticas, es un lastre para toda organización, por muy buenos resultados que pueda dar a corto plazo.
Como bien dijo en el S XVIII George Louis Leclerc, Conde de Buffon, “El estilo es el hombre mismo”.
Desarrollo del talento comercial y sales force efectiveness
Resulta frecuente ver como las empresas caen en sistemas obsoletos a la hora de garantizar la máxima eficiencia comercial de sus fuerzas comerciales.
Normalmente, no avanzan al ritmo que avanza la economía, bien porque no son capaces de entender las oportunidades de crecimiento que se le ofrecen, bien las estrategias de ventas no se adaptan a la nuevas exigencias que los segmentos de mercado demandan. También cabe la posibilidad de que los avances no se produzcan debido a la voraz competitividad que estamos viviendo.
Todos estos problemas impiden un adecuado desarrollo de la actividad comercial con clientes y prospectos y la solución a este problema, en muchas ocasiones pasa por el desarrollo de soluciones profundas de efectividad comercial.
Hay que tener en cuenta que una adecuada formación del equipo comercial, unida a un política coherente de atracción y retención de talento y la definición de básicos de sistemática comercial harán posible soluciones intengrales de “Sales Force Efectiveness”.
¿Pero a qué nos referimos cuando hablamos de este concepto?
Sales Force Efectiveness hace referencia a las capacidades con las que cuenta una organización comercial en su la ejecución “éxitosa” de su proceso comercial y, de forma más amplia, a la acción de ganar un negocio, a partir de la mejora en la eficiencia de ventas. Se trata de entender qué funciona realmente en el mercado mediante el profundo conocimiento de todos los procesos clave que afectan a la hora de tener éxito estableciendo indicadores que puedan monitorizar el buen desempeño.
El concepto tiene diferentes formas de afrontarse, y podemos definir una de estas formas como una confluencia de trabajar diferentes aspectos como:
• Redefinición del rol del mando comercial, los cuales son los responsables de implantar modelos de actuación de efectividad comercial e impulsar de manera efectiva el desarrollo de sus colaboradores a medio plazo, no solo de cara al cumplimiento del presupuesto del año.
• Sistemáticas y protocolos comerciales, es decir procesos de trabajo que ayuden a conseguir un desempeño excelente delante del cliente y que requieren de comportamientos constantes, homogéneos y sistemáticos (como por ejemplo el seguimiento de prospectos).
• Habilidades de eficiencia personal aplicadas a la función comercial (gestión de tu tiempo, toma de decisiones, reuniones comerciales efectivas etc.) Habilidades que permiten alinear a la “persona” que es el professional comercial con el “desempeño de su función”. No podemos trabajar en sistemáticas y protocolos, si previamente no trabajamos las actitudes y habilidades que potencian el desarrollo de esos protocolos.
• Una de las principales demandas que se realizan desde RRHH es que los profesionales sean capaces de conseguir éxito, para lo que han de aunar un pensamiento estratégico con experiencias de venta adaptadas a las demandas del mercado, basadas en sus capacidades técnicas y operativas. Para triunfar en el mundo de la empresa, resulta imprescindible trabajar la planificación, la organización y la motivación, así como el apoyo para estimular la fuerza de ventas.
El desarrollo del talento dentro de la empresa, marca la diferencia con tus competidores
El factor diferencial de una empresa sigue dependiendo de su capacidad para atraer, desarrollar y retener talento.
Es importante atraerlo y desarrollarlo, porque a una empresa le pueden copiar todo menos el talento de sus personas.
Y es importante retenerlo, porque si no lo pueden copiar sí podrían llevárselo si la capacidad de atracción de otras empresas supera a la de retención de las suya.
Durante los últimos años el talento ha podido sentirse cautivo en las organizaciones por la situación económica.
Las encuestas de compromiso que hacen las organizaciones muestran que existe un talento insatisfecho en las organizaciones (desde abiertamente desligado a ligeramente desencantado), resistiendo en su interior a falta de alternativas, pero esperando a que escampe para buscar nuevos destinos.
La reactivación del ciclo económico es una amenaza y una oportunidad que hacen hoy más necesaria una buena gestión del talento.
Es una oportunidad para captar talento externo insatisfecho y para retener y reactivar el interno, generar los climas de trabajo que “reenganchen” con la motivación y el compromiso de las personas clave en su organización.
Estas son para nosotros algunas de las claves de una buena gestión del talento:
Identificación ¿Cuántos talentos?. En las organizaciones no se habla ya de talento en singular sino de “pools” o grupos de talento
1) sobre varias carreras que se hayan creado (técnica, comercial, directiva), evitando la sensación de avance unidireccional (“ser jefe es la única forma de progresar”).
2) según los niveles de maduración para realizar un cambio profesional, dado que los perfiles de talento necesitan más cambio que el resto de perfiles.
3) utilizando cada vez más métodos internos de evaluación, que se renueven periódicamente, implicando a sus mandos, otros directivos y perfiles especializados de RRHH.
Comunicación. ¿Cómo se lo decimos?. De los errores pasados se aprenden cosas:
1) el talento no es inmutable sino un sistema que se reabre periódicamente para evitar que se constituyan “castas” y dar valor a los componentes actitudinales.
2) no es promesa sino la posibilidad donde se encuentra la capacidad individual y la necesidad organizativa. Esta última no siempre es predecible ni van en una única dirección.
3) es mejor comunicarlo con transparencia y realismo que mantenerlo oculto al interesado, salvo planes de sucesión concretos.
Desarrollo ¿Y ahora qué hacemos con ellos?. Siempre ha sido más fácil para RRHH identificar que desarrollar talento. Estas son algunas ideas de los modelos de desarrollo más avanzados de “pools de talento”
1) Formarles sobre necesidades futuras, adelantando las transiciones que tendrán que realizar.
2) Generando experiencias de desarrollo en otras áreas o regiones más allá de la formación
3) Creando programas de “mentoring” en la que el talento entienda y se identifique con las claves culturales de la organización
4) Desarrollando iniciativas que conviertan el “pool de talento” en el centro de reclutamiento para el que se ha creado, dándolo a conocer por los directivos que deben tener el margen de elección de las personas
5) Implantando “talent reviews” que hagan seguimiento individual de las personas de los grupos de talento, con conversaciones de carreras periódicas mantenidas con expertos en talento de RRHH, directivos internos (pueden ser los mentores antes mencionados) o coaches profesionales. Estas conversaciones honestas ayudan a las personas con talento a articular su propia reflexión a medio plazo desde su autoconocimiento y mantenerla alineada con las posibilidades de la organización
