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¿Pueden plantar cara los retailers tradicionales a los gigantes del comercio on line?
El avance del comercio electrónico es una realidad incontestable. Según el Estudio Anual del e-Commerce en España 2018, llevado a cabo por IAB Spain y Elogia, 7 de cada 10 internautas compran por Internet, lo que supone cerca de 20 millones de españoles entre 16 y 65 años. Los pure players digitales son las webs preferidas en la compra online. Un 86% de los consumidores online prefiere las tiendas que solo venden en internet.
El entretenimiento, los viajes y la tecnología son los sectores en los que la compra on line está teniendo una mayor aceptación, con un porcentaje de compradores on line superiores al 60%. Los clientes de otros sectores, como el de la moda, el calzado o la perfumería, tradicionalmente menos proclives a este tipo de compra, empiezan también a sumarse al carro, con tasas de penetración superiores al 40%.
Tras conocer estos datos, los retailers no pueden evitar realizarse preguntas. ¿Tiene futuro la tienda física? ¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir con los gigantes del Internet? ¿Qué tienen que hacer las tiendas si quieren plantar cara en la nueva batalla del nuevo retail?
La respuesta a la primera pregunta es afirmativa. La tienda física tiene futuro, y la mejor prueba de ello es que los gigantes del comercio electrónico, como Amazon y Ali Babá, están abriendo Brick-and-Mortar Stores. Amazon ha desarrollado dos conceptos de tienda, Amazon GO, un formato de tienda futurista sin personal que funciona gracias a sistemas de inteligencia artificial y Amazon 4 stars, un concepto de tienda que sólo incluye en su surtido productos que obtienen una valoración superior a las 4 estrellas. Por otra parte, Ali Babá, ha lanzado la enseña HEMA Supermarket, un supermercado 100% omnicanal en el que los compradores pueden elegir entre comprar físicamente y pagar por medio de una aplicación vinculada a Ali-Pay, comprar on line y recibir la compra en un plazo de 30 minutos o visitar el supermercado físico, eligir los productos y finalizar la compra a través de la aplicación móvil para que un repartidor se la lleve a casa.
¿Por qué ese empeño de las grandes empresas de Internet por abrir tiendas? La respuesta la encontramos en los hábitos de un nuevo comprador que no entiende de canales y de fronteras entre la realidad física y la digital. El nuevo cliente aspira a relacionarse con los retailers en modo omnicanal y eso implica tener la libertad para cambiar de un canal a otro en cualquier momento de su viaje, sin sufrir ningún tipo de menoscabo ni de interferencia en su experiencia de compra.
Además, gracias a las tiendas físicas los operadores de Internet consiguen obtener información de cliente de primera mano. Conocen cómo compran, qué prueban y qué prefieren. Y son capaces de cruzar toda esa información sobre comportamiento de comprador en tienda física con la información que ya tienen del comprador en canal on line. Y es que una de las claves de éxito del nuevo retail es la ruptura de fronteras y la retroalimentación continua entre canales.
¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir en este nuevo entorno? La respuesta la tendrán que dar sus directivos. Si como hasta ahora se empeñan en mantener organizaciones comerciales separadas y en poner a competir el canal on line y el presencial con ofertas y precios exclusivos para cada canal, podemos estar seguros de que no les espera un gran futuro. Si, por el contrario, son capaces de articular una estrategia comercial omnicanal que ponga de verdad al cliente en el centro de su organización, estoy convencido de que podrán plantar cara y competir dignamente en el retail que viene.
Para ello lo primero que tienen que hacer los retailers es definir claramente cuál es el rol de sus tiendas y cuál es la propuesta de valor que ofrecen a sus clientes. Esta redefinición del rol de la tienda tendrá que realizarse siempre desde el conocimiento de las preferencias de compra del cliente. Las cadenas de tiendas físicas tienen bazas para competir. Si bien es cierto que es muy difícil, por no decir imposible, competir con los retailers on line en surtido y precios, la tienda física tiene mucho que decir en cualquier tipo de compra en la que la clave sea la Conveniencia y la Experiencia de Cliente.
Los retailers tendrán que invertir en sus tiendas y, muy probablemente, ser mucho más selectivos en las aperturas, priorizando la calidad a la cantidad. Para que las tiendas aporten valor al cliente y las tiendas tendrán que estar mejor dotadas en términos de equipamiento y contar con equipos comerciales altamente comprometidos y entrenados para proporcionar a sus clientes la mejor experiencia de compra.
La figura del Director de Tienda es, sin duda, la piedra angular sobre la que construir esta nueva estrategia. Solo contando con un equipo de Directores de Tienda que actúen con la ilusión y la energía que el dueño de una tienda pone en su negocio, las tiendas serán capaces de movilizar a sus equipos para ofrecer al cliente una experiencia extraordinaria de compra.
Sin duda, los retailers se enfrentan a un reto apasionante. Una batalla que pueden ganar si son lo suficientemente creativos para pensar fuera de la caja. Los que perseveren en su estrategia actual y tratan de exprimir el rendimiento de sus viejos modelos de tienda, se verán abocados ser lentamente sustituidos por operadores on line más eficientes.
Si usted es un retailer y quiere afrontar los retos del nuevo retail, reformular su concepto de tienda y reinventar su propuesta de valor, en Moebius Consulting estaremos encantados de acompañarle en su nueva aventura.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
5 reflexiones antes de carterizar
Cuando decidimos organizar nuestra fuerza de ventas por carteras, asignando a cada miembro de esta unos determinados clientes activos, inactivos y potenciales para que se responsabilice de su gestión, estamos dando un giro radical a la forma de entender la función comercial de nuestra empresa con implicaciones no sólo tácticas, sino, sobre todo, estratégicas.
Sin ánimo de ser exhaustivo, las siguientes reflexiones nos muestran algunas de esas implicaciones y también alguna de las condiciones que deben darse en nuestro negocio para que tenga sentido plantear una gestión carterocéntrica.
Primera: Por un lado, una primera ventaja de la carterización es el empoderamiento de nuestros vendedores, al hacerles responsables de la vinculación y desarrollo de una parte concreta de lo más valioso que tenemos como empresa, nuestros clientes, con lo que les ayudamos a desarrollarse como profesionales y enfrentamos el problema tan frecuente en muchas fuerzas de ventas de su “infantilización”.
Pero, por otro, al asignarle a un vendedor una cartera, lo que estamos haciendo en cierto modo es crear algo similar a lo que en teoría económica se denomina un mercado cautivo, pues la propia definición de la cartera implica una clara barrera de entrada para que otros miembros de nuestra fuerza de ventas distintos al “propietario” de esa cartera puedan “entrar” a gestionarla.
Desde luego, esa creación de mercados cautivos trae aparejado el riesgo de la pérdida de mercado potencial que supone una cartera mal gestionada, que no puede ser compensada con otras carteras.
¿De qué depende entonces que la ventaja señalada compense el riesgo aceptado? Pues del nivel de responsabilidad de nuestros vendedores. Sabemos que el noventa por ciento del éxito de un vendedor está en sus actitudes y, entre éstas, cobra especial relevancia la responsabilidad ante el tema que nos ocupa.
Segunda: La carterización sólo tiene sentido como primer paso de un proceso continuo de recarterización como sistema de gestión comercial. Pocas cosas son más lesivas para una organización que esas carteras estáticas e inamovibles durante meses y meses. Este proceso debe seguir los principios de afinidad vendedor / cliente y de justicia… y es muy difícil llevarlo a cabo si la relación vendedor / empresa no es de dependencia (laboral o laboral especial) o si el sistema de remuneración está basado en comisiones directas sobre las ventas.
Tercera: Es fundamental trabajar con objetivos de gestión por cartera que vayan más allá del mero volumen de ventas. Entre ellos, la tasa de efectividad (mensual, trimestral, anual, según el tipo de negocio en el que nos encontremos), entendida como el número de clientes que nos han comprado sobre el total de clientes de la cartera en el periodo determinado, es una medida muy buena de nuestra habilidad para conseguir resultados a corto (eficacia) garantizando los resultados a largo (efectividad).
Cuarta: Y ya que hemos hablado de eficacia y de efectividad, detengámonos un poco a reflexionar sobre la eficiencia de nuestros vendedores, entendida como su capacidad para conseguir los objetivos de ventas al menor coste posible, y su relación con la efectividad. La tendencia de los vendedores conforme van alcanzando mayores niveles de madurez profesional es a descremar sus carteras frente a penetrarlas. Esto es así porque aprenden a dedicar sus energías a aquellas gestiones que les supongan un menor coste marginal (esto es, que les aporten un mayor beneficio marginal). Desde luego, esto tiene sentido desde el punto de vista de la eficiencia y probablemente desde el de la eficacia a corto plazo… pero no desde el de la efectividad, por tres razones: porque aumenta el riesgo comercial de su cartera al depender su desempeño cada vez de menos clientes (con lo que la caída de uno de ellos tendrá un impacto mayor que el deseable en sus resultados), porque el vendedor va poco a poco convirtiéndose en agricultor y perdiendo sus habilidades de cazador (lo que parece poco atractivo salvo que estemos hablando de un key account o que el negocio permita segmentar ambos tipos de vendedores y, por tanto, sus carteras) y, finalmente, porque alcanzar los objetivos estratégicos de una empresa a largo plazo suele depender de la vinculación y desarrollo de todos sus clientes.
En este sentido, una función fundamental de los jefes de ventas en una organización carterizada es conseguir que sus vendedores sean eficaces equilibrando además eficiencia y efectividad.
Para acabar con este tema, téngase en cuenta que esta cuarta reflexión vale tanto para negocios de penetración como para negocios de descreme porque, en estos últimos, el descreme ya se ha realizado en la propia constitución de las carteras.
Quinta: Más allá del criterio básico de afinidad al que ya me he referido, es fundamental el dimensionamiento en término de número de clientes a gestionar que decidamos darle a nuestras carteras y la ponderación entre clientes activos (compraron en el último periodo definido), inactivos (no compraron en el último periodo definido) y potenciales (no compraron nunca).
Deberemos ser capaces de clasificar a nuestros clientes por el nivel de esfuerzo comercial previsto necesario para su gestión (ese nivel de esfuerzo será sin duda una variable correlacionada con la tipología de cliente según su actividad con nosotros) y dimensionar la cartera para, por un lado, “llegar” a todos los clientes de la cartera en un periodo de tiempo predefinido, por otro, alcanzar una tasa de efectividad concreta como objetivo básico de gestión, y, finalmente, lograr nuestros objetivos de venta… y, todo ello, con un nivel de esfuerzo comercial “razonable”.
De que seamos capaces de definir la dimensión correcta de nuestras carteras dependerá que la tasa de efectividad sea un ratio realmente útil para garantizar el desarrollo a futuro de nuestro negocio. En este sentido, es fundamental que nuestros vendedores sólo trabajen sobre los clientes potenciales asignados en cartera y que cualquier oportunidad detectada por ellos sea trasladada al jefe de ventas para que éste decida si se incluye en la cartera del vendedor como potencial y, por tanto, el vendedor puede empezar a trabajar sobre él, o no. No hacerlo así tiene tres implicaciones: se falseará la tasa de efectividad al trabajar sobre una cartera real mayor que la definida, no se conocerá el nivel de esfuerzo comercial realmente aplicado sobre el mercado, y no seremos capaces de saber si la dirección del esfuerzo es también la adecuada. Y no olvidemos que otra de las funciones del jefe de ventas donde éste genera valor de verdad es ayudando a gestionar tanto el nivel como la dirección del esfuerzo comercial de cada miembro de su equipo.
Por tanto, a la hora de plantearnos si queremos una gestión comercial carterocéntrica, preguntémonos si nuestros vendedores tienen el grado de madurez necesario para aceptar esa responsabilidad, analicemos si nuestros sistemas de relación con la fuerza de ventas y de remuneración comercial son los adecuados para afrontar un proceso de recarterización continua, y asegurémonos de que nuestros jefes de ventas están preparados para ayudar a sus equipos a no perder la visión a largo plazo de su trabajo y a que gestionen de forma correcta tanto el nivel como la dirección de su esfuerzo comercial.
En Moebius Consulting podemos ayudarle a despejar estas dudas, a redefinir su organización comercial y a implantarla con garantías de éxito para que sea no sólo eficaz y eficiente, sino también efectiva.
Antonio Buades es Director Ejecutivo de Moebius Consulting y está especializado en Diseño, Implantación y Dirección de Organizaciones Comerciales.
¿De verdad queremos directores de tienda que no piensen?
Hace unos meses escuché a un directivo de un retailer una frase que me dejó bastante sorprendido. “Los equipos de tienda no tienen que pensar, solo tienen que ejecutar lo que se decide en central”. La verdad es que no puedo estar más en desacuerdo con esta afirmación, que considero llena de una fatal arrogancia. Y tengo que decir que, lejos de ser una excepción en el sector, es una frase que expresa la forma de pensar de muchos directores comerciales y de operaciones de algunos de los retailers más importantes: “Dejadnos a nosotros pensar, vosotros ser obedientes. limpios y ordenados”.
Vaya por delante que la existencia de equipos centrales que establezcan políticas de marketing y sienten las bases de la gestión de categorías en tienda es algo absolutamente imprescindible en el retail actual. Los servicios centrales tienen información muy valiosa y cuentan con expertos preparados para realizar un trabajo de análisis necesario para la gestión de la tienda. Todos estaremos de acuerdo en que la elección del surtido, la determinación de los precios o la visibilidad son aspectos que no pueden estar en manos de un director de tienda. Por otra parte, la homogeneización de la imagen en las tiendas es algo esencial si no queremos que nuestras tiendas terminen siendo el “ejército de Pancho Villa”. No tiremos todos esos avances por la borda.
Pero ¿de verdad tenemos que llegar al extremo de “anular el pensamiento” de los directores de tienda, convirtiéndolos en meros ejecutores de las políticas y estrategias dictadas por la central?, ¿es una estrategia inteligente pedir a nuestros line managers que se comporten como seres carentes de inteligencia? Tengamos cuidado. En retail la gente es disciplinada. Si les pedimos que sean tontos, serán tontos.
Mi experiencia durante todos estos años que llevo trabajando con tiendas es que las tiendas que tienen directores de tienda bien preparados, profesionales y con liderazgo sobre sus equipos funcionan mucho mejor que las tiendas que tienen directores que se contentan con ser meros ejecutores de órdenes. Por ello, el desarrollo de las capacidades analíticas del director de tienda es uno de los pilares básicos para alcanzar la excelencia en la gestión del retail
El primer motivo por el que un Director de Tienda tiene que desarrollar su capacidad analítica es porque cada tienda es un negocio independiente que hay que optimizar adaptando la gestión a las peculiaridades de su equipo y mercado. Los KPIs son un dato útil para conocer la realidad, pero nunca pueden convertirse en un objetivo en sí mismo. Una tienda puede tener un 15% de ratio de conversión y funcionar mejor que otra que tiene un 25%, porque tiene un público distinto. Y en una ciudad un ticket medio de 20 € puede ser un éxito y en otra uno de 30 € estar muy por debajo de su potencial. Por ello, el Director de Tienda tiene que ser capaz de analizar su negocio, identificar las fortalezas y oportunidades de desarrollo de su tienda y elaborar planes de acción orientados a la mejora sostenible de sus resultados. Y lo mismo podríamos decir de los equipos. No hay dos equipos de tienda iguales. Y por ello el Director de Tienda tiene que ser capaz de conocer a cada uno de sus comerciales y realizar con ellos acciones de desarrollo y seguimiento adaptadas a sus necesidades. Para conseguir todo esto, el Director de Tienda necesita desarrollar sus capacidades analíticas y de liderazgo. ¿Cómo queremos que un Director de Tienda que no piensa haga todo eso?
El segundo motivo por el que es importante apostar por la figura Director de Tienda es para conseguir el compromiso de todo el equipo. Eso que ahora se ha dado en llamar ownership y que no es otra cosa que conseguir que los empleados gestionen el negocio como si fuera de su propiedad. Cuando uno se siente propietario de su tienda, no es un mero cumplidor de lo que dicen “los de arriba” sino que está continuamente obsesionado por encontrar la forma en la que su negocio puede mejorar. Además, el Director de Tienda está muy cerca de los clientes, y recoge una información muy importante sobre sus gustos y preferencias que, debidamente canalizada, puede enriquecer el trabajo de los equipos que trabajan en los servicios centrales.
En un proyecto que hemos realizado recientemente para una importante cadena de perfumerías, el director de una tienda mediana observó que el movimiento de los clientes por la tienda no era exactamente el que se podría prever. Y convenció al equipo de category management en reubicar una de las categorías destino cuyas ventas eran mucho menores de las esperadas. Fruto del cambio en el lay out, no sólo aumentaron las ventas de la categoría reubicada, sino que mejoraron las ventas de las categorías adyacentes y aumentó el tráfico de la tienda. Y es que, el buen trabajo de un equipo centralizado de category management puede ser enriquecido si escucha la opinión de los que están en continuo contacto con el cliente.
Por último, y no menos importante, no podemos olvidar la importancia que la gestión del talento tiene en una empresa de retail. El retail es, ante todo, un negocio de personas. Cuando se trabaja codo con codo con Directores de Tienda, se descubre que muchos de ellos tienen grandísimas capacidades directivas, en muchos casos, superiores a las de muchos directivos egresados de prestigiosas escuelas de negocio. En muchos casos son chicos y chicas que por diferentes motivos empezaron a trabajar pronto y no tuvieron oportunidades de completar sus estudios, pero que son profesionales inteligentes y dotados de grandes capacidades de liderazgo. Sin duda, esos profesionales son la mejor cantera posible para identificar futuros directivos de la empresa. Por eso es tan importante contar con programas de detección y desarrollo del talento directivo que permitan hacer realidad la promoción interna y el desarrollo del talento a todos los niveles de la organización. Apostar por la promoción interna sin una adecuada inversión en desarrollo directivo solo lleva a perpetuar la mediocridad.
En definitiva, si queremos contar con equipos de tienda motivados y comprometidos, que sientan el negocio como suyo y se esfuercen por conseguir la excelencia en el punto de venta, no podemos pedirles que no piensen. Al revés, tenemos que apostar por desarrollar sus capacidades analíticas y, para ello, nada mejor que incluir a nuestros directores de tienda en programas de evaluación y desarrollo del talento directivo. Será, sin lugar a duda, la mejor inversión que realizará nunca su organización.
En Moebius Consulting estaremos encantados de acompañarle en la aventura.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
3 errores por los que fracasan las franquicias
Como es bien conocido, el sistema de franquicia es uno de los instrumentos más utilizados por los retailers. Gracias a la franquicia una empresa puede desplegar una amplia red de puntos de venta reduciendo significativamente los niveles de inversión y de riesgo. En un momento como el actual, en el que generar economías de escala es absolutamente necesario para competir en el mercado, la franquicia ofrece al empresario enormes ventajas. Sin embargo, muchas franquicias fracasan, quizá demasiadas. Incluso hay quién habla de que existe una burbuja de la franquicia. Y eso ha hecho que esta figura genere cada vez un mayor escepticismo en los inversores. ¿Qué ha pasado para que la franquicia, antaño sinónimo de éxito comercial garantizado, haya perdido tanto prestigio en el mercado? Simple y llanamente, que muchos franquiciadores han sido muy negligentes en la utilización de este modelo comercial.
A continuación, recogemos los tres principales errores que, a nuestro juicio, llevan a que una franquicia sea un fracaso:
- Las prisas del franquiciador. En ocasiones, el empresario que recurre a la franquicia lo hace pensando que es una estrategia de expansión rápida y que reduce la necesidad de inversión inicial. Nada más ajeno a la realidad. La esencia del negocio de la franquicia no es ni la marca ni la exclusividad de los productos, sino la cesión de un know-how que tiene que haber sido probado con éxito. Y para ello el empresario necesariamente lo ha tenido que experimentar y tiene que asegurarse de que es un modelo replicable. Y esto, por muy eficiente que sea el empresario, no es algo que se consiga de la noche a la mañana. Para llegar a tener un modelo de negocio con unas mínimas garantías de éxito, se necesitan al menos dos años. Es necesario realizar experiencias piloto, medir, generar aprendizajes y refinar el modelo. Y, desde luego, no sirve con haberlo aplicado en una única tienda, sino que hay que haberlo probado en varios emplazamientos e incluso en varias ciudades. Franquiciar un concepto que no está suficientemente probado es vender mercancía falsa.
- La ausencia de una ventaja competitiva real. El comercio minorista es un negocio muy ajustado, la competencia no da tregua y la diferencia entre el éxito y el fracaso está en un puñado de euros. Por ello, para que la franquicia sea rentable, el know-how que el franquiciador cede al franquiciado tiene que ser realmente diferencial y aportar una ventaja competitiva, ya sea operativa o comercial. Lo que no puede ser en ningún caso es un conocimiento estándar, accesible en el mercado, sustitutivo de una formación de oficio de la que el franquiciado no dispone. Si el know-how proporcionado no aporta una ventaja competitiva real, el negocio generado no será capaz de hacer frente al royalty y el negocio del franquiciado no será sostenible en el largo plazo. Además, el know-how objeto del contrato de franquicia, no puede ser estático, sino que ha de estar en permanente actualización. Porque la competencia no descansa, y lo que hoy supone una ventaja competitiva, mañana es un commodity por el que no merece la pena pagar. Por ello los franquiciadores tienen que disponer en su organización de un potente equipo de I+D+i que asegure una permanente actualización de su know-how. De lo contrario, la franquicia perderá valor en muy poco tiempo.
- El deficiente asesoramiento técnico y comercial. Junto a la marca y el know-how, el tercer elemento esencial de una franquicia es la prestación de un asesoramiento técnico y comercial durante toda su vida. Ese asesoramiento ha de ser prestado por un equipo de asesores de franquicia que sea realmente experto en el modelo de negocio y una verdadera ayuda para el empresario a la hora de hacer rentable su franquicia. Además, ese equipo de asesores expertos tiene que estar disponible y tener una relación cercana con el franquiciado. De ahí que en la expansión de la franquicia sea esencial la definición de un plan geográfico que permita a la empresa crecer ocupando territorios que puedan ser gestionados por la red de asesores. Abrir dos tiendas en Madrid, una en Barcelona, una Sevilla y una en Bilbao es una forma de asegurar que los franquiciados van a sufrir lo que se llama “el síndrome del franquiciado abandonado”. Una de las mejores formas de matar una franquicia.
En definitiva, optar por un modelo de expansión basado en franquicias no puede ser nunca una forma de reducir la financiación necesaria para lanzar un negocio de retail y, de ningún modo, va a reducir el tiempo de maduración del modelo de negocio. Difícilmente la opción de franquiciar va a ser viable para una empresa durante sus primeros años de vida.
Si está pensando en franquiciar su negocio, necesariamente tendrá que realizar una inversión importante en estudios previos y experiencias piloto. Este trabajo le permitirá generar un know-how que suponga una verdadera ventaja competitiva para sus franquiciados. Tendrá que formalizar este know-how en un Manual del Franquiciado y esforzarse en desarrollar un equipo de asesores de franquicia con capacidad de ser auténticos consultores de negocio para el franquiciado.
En Moebius Consulting ayudamos a los franquiciadores a definir sus propuestas de valor, manualizar su know-how, vender su modelo de negocio e implantarlo de forma rentable. Sólo construyendo a partir de unos cimientos sólidos su franquicia será una historia de éxito.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
7 beneficios del Design Thinking
Decía Alvin Toffler que los analfabetos del siglo XXI no serán quienes no sepan leer ni escribir, sino los que no sepan aprender, desaprender y volver a aprender. Los cambios radicales que está provocando este gran punto de inflexión en la historia económica y de la humanidad en que vivimos, evidencian esta necesidad de desaprender y volver a aprender. Por eso algunas grandes corporaciones ya hace un tiempo que empezaron a abandonar instrumentos y sistemas de gestión empresarial, que hoy en día son todavía los modelos de éxito, y han incorporado el Design Thinking en toda su organización, incluyendo los RRHH. ¿La finalidad? Liderar la disrupción, y seguir sustentando su competitividad y rentabilidad en el mercado.
Pero, ¿qué es el Design Thinking?
La mayoría de las definiciones comunes nos dicen, en esencia, que es un proceso y un conjunto de herramientas que nos ayudan a innovar y resolver diversidad de problemas complejos, de manera creativa. Poniendo, siempre, las necesidades de los implicados (clientes, usuarios, trabajadores, …) en el centro del proceso. Pero algunos creemos que es mucho más que eso.
El Design Thinking implica una nueva mentalidad, actitud y comportamientos que suponen un cambio radical de paradigma en la gestión. Una manera de ser y hacer que impregna toda la cultura de la empresa, y que ayuda enormemente a gestionar y liderar en un nuevo entorno de gran incertidumbre, donde la falta de información y de referentes, impide que podamos extrapolar los éxitos y las experiencias del pasado.
¿Y qué puede aportar el Design Thinking a los RRHH, y a toda la organización?
No hay nada que sea un remedio que todo lo arregla. El Design Thinking tampoco. Se cometen grandes errores que hacen perder de vista que las empresas somos un negocio, y que tenemos que seguir generando beneficios sostenibles constantemente. Hay que saber entender en qué retos y cómo el Design Thinking puede realmente aportar valor. Ahora bien, una correcta y cuidadosa adopción de esta mentalidad y herramientas pueden aportar muchos beneficios. Veamos algunos de ellos:
7 beneficios del Design Thinking:
1.- Facilita que las organizaciones y los equipos se orienten a la acción, que aprendan continuamente de forma ágil y flexible, al tiempo que sintetizan grandes cantidades de datos. Esto les otorga muchas más probabilidades de tener éxito en cualquier iniciativa y proyecto, con un riesgo y coste menor, pues co crean constantemente con el usuario todo el proceso de desarrollo de soluciones, previendo los errores y corrigiéndolos antes de la versión definitiva.
2.- El trabajar constantemente en equipos multidisciplinares, ayuda a cohesionar a sus profesionales, derribando los compartimentos estancos de los departamentos, trabajando de forma colaborativa para resolver problemas complejos, de manera más eficaz, fluida y rápida. Los beneficios más que estudiados de la diversidad dentro de los equipos, se hacen evidentes a todos los empleados, siempre que se facilite correctamente y de forma experta.
3.- Las organizaciones y sus profesionales se pueden encontrar más a gusto con el cambio, porque aprenden un proceso y herramientas para gestionar en medio del caos, tomando ventaja. Esto provoca, por ejemplo, empezar a generar una cultura intra emprendedora, y poder llevar el nivel de creatividad e innovación a un next level.
4.- Debido a que el Design Thinking se centra en el estudio profundo de las necesidades humanas, se puede mejorar la empatía en la cultura de la empresa, derivando en mejorar las vidas de las personas. De esta forma se están rediseñando procesos de búsqueda de talento, de enrolamiento en la organización y gestión de la experiencia empleado, que aumenta el engagement y sentimiento de pertenencia, adecuándose a las diferentes generaciones.
5.- Ayuda a implicar clientes, usuarios y empleados, creando significado y comunicando de forma memorable visiones e ideas. Por ejemplo, se crean potentes Storytelling para transmitir propósitos que movilizan la motivación intrínseca.
6.- Integra la incertidumbre y las incógnitas estratégicas de futuro, dentro de la metodología propia de trabajo que se aplica para alcanzar resultados tangibles y consistentes.
7.- Potencia, enormemente, la estrategia competitiva de las empresas, pues les permite crear y evolucionar servicios, productos, procesos, experiencias y modelos de negocio.
En el campo de los RRHH se está trabajando en áreas como el diseño organizacional, engagement, formación, data analytics y el desarrollo de diversidad de nuevos skills.
Estamos seguros de que el Design Thinking es otra buena forma de seguir «alfabetizándonos» constantemente en esta apasionante y radical transformación digital.
Xavier Rodríguez es Socio Director de la oficina de Barcelona de Moebius Consulting y está especializado en Cultura y Liderazgo.
Por qué y cómo los retailers deben crear relevancia para sobrevivir
Los retailers que van a liderar el futuro, están evolucionando bajo una premisa muy clara: pasar de una venta centrada en producto a aumentar la relevancia para el cliente de hoy. Las tiendas físicas no van a desaparecer pero están evolucionando en un mundo «phygital»: los consumidores de hoy en día fluyen entre lo digital y lo físico.
No podemos olvidar que los clientes todavía compran el 85 por ciento de los productos a través de un viaje que se cruza con una experiencia relacionada con la tienda.
Los minoristas líderes están desarrollando una combinación de estrategias «phygital» que hacen que las compras estén dispuestas para los clientes, cuando y donde quieran. Por ello los clientes son cada vez más «compradores situacionales». Esperan que su experiencia digital se transfiera sin problemas a las tiendas físicas y que vuelva a ser digital cuando salen de éstas. Se trata de su experiencia “end to end”, no del lugar donde realizan una compra en particular.
Tres son las áreas críticas de relevancia que los retailers deben resolver para prosperar en el entorno «phygital» actual:
Conveniencia: importancia creciente del «micro viaje».
La compra Online no es “convenience” si hay que esperar mucho la entrega o ésta no es flexible. El segmento de más rápido crecimiento del comercio minorista «phygital» hoy en día es “click & collect”. Los clientes están haciendo cada vez más «micro viajes» que demoran menos de cinco minutos para uno o dos artículos.
Los retailers inteligentes están evolucionando rápidamente la infraestructura para fusionar el comercio electrónico y las compras físicas logrando rapidez y eficiencia. No sólo significa estar próximo y tener unos horarios amplios. También están transformando las tiendas para que sean funcionalmente relevantes y eficientes al agregar espacios de recogida, kioscos y armarios seguros.
Consistencia: ADN digital que hace posible y relevante la experiencia.
Los clientes de hoy que buscan viajes «sin interrupciones», esperan que su experiencia se transfiera de digital a tienda y vuelva a ser online al salir de ésta. Y que esta experiencia sea consistente.
Para lograr una consistencia individual, los minoristas deben apoyar el ADN digital de los clientes individuales. Necesitan saber quién está comprando, dónde y cuándo. Deben tener sistemas que realicen un seguimiento de los perfiles de los clientes, los pedidos y las compras anteriores, independientemente del dispositivo, o donde el cliente compre.
La relevancia significa saber quién soy, recordar mi historial y hacerlo muy consistente en todas las plataformas.
Personalización: experiencia personal propia y diferenciada.
El “shopper” sigue buscando evolución de su experiencia, tanto si acude a un punto de venta físico como si es online. Hay tiendas de marcas deportivas que son excelentes ejemplos de cómo involucrar a los clientes en su estilo de vida, permitiéndoles probar productos reales de primera mano. También en el canal online personalizan la experiencia de compra ayudando a los clientes a que diseñen y personalicen literalmente sus zapatillas deportivas, por ejemplo.
La relevancia puede ser muchas cosas, pero comienza con el conocimiento de las preferencias del cliente y su seguimiento y en este contexto el “Big Data” es de vital importancia.
Javier Santolaya Estefanía es Area Manager de Consumo & Retail en Moebius Consulting y está especializado en diseño e implantación de Modelos Comerciales y Experiencia de Cliente.
Ágil
Ágil, según la RAE, “persona que actúa o se desarrolla con rapidez o prontitud”.
A menos que seamos completamente ajenos a la transformación en las empresas, el adjetivo ágil, habrá sido, sin duda, el que más hayamos escuchado para definir organizaciones y líderes de estas últimamente. Pero ¿están alineados los pensamientos de directivos con las gerencias respecto a este tipo de cultura organizacional?
Recientemente, trabajando en un proyecto para la gestión del cambio, he podido comprobar dos cosas:
Por un lado, la excepcional capacidad de aceptación del cambio que tienen, en general, la mayoría de las personas que componen las organizaciones, pese a lo duro que pueda resultarles en su gestión del día a día.
Por otro, la falta de alineamiento que existe, en muchas ocasiones, entre generadores de la estrategia e implantadores de la misma en sus redes.
Uno de los grandes problemas que afrontan las organizaciones en un cambio organizacional hacia la “agilidad” es el enfrentamiento entre el viejo paradigma que veía las organizaciones como maquinas de producción y el nuevo paradigma, que ve las empresas como organismos vivos.
Por lo tanto, ¿Cómo facilitamos el cambio, introduciendo nuevas tendencias que puedan romper los viejos paradigmas en las organizaciones?
Cualquier solución tienen que partir de la identificación del problema, analicemos cuales son las tendencias y disrupciones de mercado que más afectan a las organizaciones y más impiden su cambio hacia organizaciones ágiles.
- Entorno en rápida evolución. Los patrones de demanda de todas las partes interesadas están evolucionando rápidamente: los clientes, socios y gestores, tienen necesidades urgentes; los inversores demandan crecimiento, lo que provoca adquisiciones y reestructuraciones; y los competidores y colaboradores demandan acciones para adaptarse a las prioridades que cambian rápidamente.
- Introducción constante de tecnología disruptiva. Las empresas e industrias establecidas se están poniendo en mercado a través de la digitalización, los avances en biociencias, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. Los ejemplos incluyen desarrollos como el aprendizaje automático, IoT y la robótica.
- Acelerar la digitalización de la información. El aumento del volumen, la transparencia y la distribución de la información requieren que las organizaciones se involucren rápidamente en la comunicación multidireccional y la colaboración compleja con los clientes.
- La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas creativas basadas en el conocimiento y el aprendizaje se vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor distintiva para adquirir, y retener, el mejor talento, que a menudo es más diverso. Estos «trabajadores del aprendizaje» a menudo tienen orígenes, pensamientos, composiciones y experiencias más diversos y pueden tener diferentes deseos.
Si al leer estas líneas, nos vemos reflejados, estaremos dando el primer paso en nuestro camino hacia la agilidad, un cambio de esta envergadura debe ser acometido por toda la organización, trabajando holísticamente en 5 grandes líneas: estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología.
¿Estáis preparados para actuar o desarrollaros con rapidez o prontitud?
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
La segmentación en la edad de las experiencias
“Divide et Impera”. En el año 338 a. C. Roma derrotó a su mayor enemigo de la época, la Liga Latina, una confederación de unas 30 aldeas y tribus aliadas para bloquear la expansión romana. No obstante, tras la victoria, los romanos se enfrentaban a un nuevo problema, relativo a cómo gobernar la región evitando que el vacío de poder dejado por la caída de la liga allanase el camino a otro enemigo aún mayor.
La solución que adoptaron fue la que más tarde se denominaría divide et impera, lo que se convirtió en el fundamento estratégico sobre el cual se forjaría el imperio.
A pesar los años que han pasado, la estrategia romana sigue siendo la piedra angular de las sistemáticas comerciales.
¿Cuál es la clave del éxito de esta estrategia?
En lugar de tratar de engullir y controlar todas las ciudades, lo cual hubiera diluido el poder en una zona demasiado grande, crearon un sistema mediante el cual algunas ciudades se incorporaron al imperio y sus habitantes adquirieron los privilegios que otorgaba la ciudadanía romana.
¿Por qué es troncal en las sistemáticas comerciales actuales?
En sistema comercial con altos volúmenes de clientes carterizados, implantar una estrategia de “ataque” será fundamental a la hora de conseguir los objetivos esperados.
Al igual que los gobernantes romanos, los gestores de carteras actuales, deben buscar el equilibrio en la gestión de todos sus clientes, pero no todos deben obtener “la ciudadanía”, por lo que cada gestor debe analizar de manera profunda el potencial y recorrido de sus clientes, y segmentarlos en base a ese criterio, consiguiendo un número más reducido de clientes, que le aseguren la consecución sostenible de sus objetivos.
¿Qué hacemos con los demás?
Obviamente, todos los clientes que forman una cartera son importantes, solo hay que diferenciar la intensidad con la que gestionamos cada segmento.
De ese modo, podremos trazar estrategias distintas, con niveles de intensidad comercial distintos, según el potencial de cada cliente, permitiendo gestionar nuestro tiempo de manera óptima.
¿Es lógico un único criterio de segmentación?
Sería peligrosamente atrevido, basarnos únicamente en el criterio del potencial para segmentar una cartera.
Vivimos en la edad de las experiencias, la edad en la que los clientes han puesto sus deseos encima de la mesa, y han advertido a las empresas, que, si no cuentan con ellos, pueden ir olvidando su fidelidad.
Es por ese motivo que, cada vez con mayor frecuencia, encontramos segmentaciones que escapan de los criterios clásicos.
Segmentaciones que han decidido que, los deseos de los clientes son más importantes que su poder adquisitivo, segmentaciones que priman las necesidades reales de los clientes antes que su aversión o afecto al riesgo o segmentaciones que simplemente clasifican a los clientes según el artículo que van a adquirir.
Ya no existen los clientes premium y los low cost, ambos conviven en la misma persona y los gestores comerciales deben adaptarse a la hora de gestionarlos dentro de sus carteras.
Cuentan los historiadores que la caída del imperio romano fue el resultado del abandono de la política clásica que había hecho grande el imperio, y la falta de interés por los integrantes que la formaban.
Aprendamos de la historia y no dejemos caer nuestras sistemáticas comerciales por falta de intensidad o carencia de estrategia.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
El valor de conocer el talento
Usualmente asociamos la evaluación del talento como una vía para establecer planes de formación y desarrollo. O para medir el potencial en procesos de sucesiones, o de integraciones, compras o fusiones… Pero el análisis y la interpretación de los resultados en una evaluación del talento puede añadir información nuclear de la compañía, ayudando a la toma de decisiones estratégicas. Hoy quiero compartir con vosotros el valor que puede aportar a las compañías conocer el talento organizativo con el que cuentan.
Y lo haré inspirada en un caso real. Nuestro cliente nos contactó tras un cambio de rumbo en la estrategia de dirección (cosa cada vez más frecuente en estos tiempos de entornos inciertos y volátiles, lo que antes servía como referente hace tiempo que ha dejado de serlo). Quería conocer cómo el talento de las personas que formaban la organización podría ayudarle a impulsar las nuevas líneas estratégicas para ser más competitivos (en tres ejes: diversificación de productos y servicios, internacionalización y digitalización).
Pero comencemos por matizar qué entendemos por talento, que no es otra cosa que todo aquello que una persona puede llegar a hacer, maximizar sus fortalezas, minimizar sus barreras y transformar en reales sus capacidades potenciales.
En este contexto, acordamos con el cliente qué talentos serían necesarios para impulsar sus ejes estratégicos. Crear un perfil de éxito es similar a una receta de cocina… necesitas saber qué ingredientes son los que lleva un determinado pastel (qué habilidades o competencias) pero además necesitas establecer cuántos gramos de cada ingrediente dan el resultado óptimo (los niveles) para que nuestro pastel esté exquisito.
Y ya con la receta del talento creada, comenzamos a diseñar las pruebas situacionales que nos permitirían imbuir a las personas ante situaciones similares a las que habrían de afrontar en el escenario futuro de la transformación, para conocer el potencial disponible en todas y cada una de ellas.
Una vez medido el talento, un colectivo de gran tamaño como era éste, nos permitió extraer conclusiones que facilitaron las líneas de acción que habían de seguir para lograr la implantación exitosa de su nueva estrategia además de comprender el punto de origen.
Por ejemplo, encontramos que el colectivo de managers en posiciones directivas tenía más potencia táctica que estratégica, probablemente debido a estilos de dirección previos muy instalados en el ADN de las personas que conformaban la organización, en los que había escasa delegación y empoderamiento. Y de ahí la primera gran línea de acción: empoderar, crear un nuevo modelo de liderazgo organizativo, alineado con las nuevas necesidades y los nuevos tiempos.
Otra conclusión que arrojó la evaluación del mapa de talento se relacionaba con el trabajo colaborativo. Esta era una de las habilidades que se definieron como críticas entre el conjunto de ingredientes para el pastel del éxito. En esta ocasión, los resultados arrojaron que había una distancia significativa entre lo que se requería y la realidad de la forma en la que trabajaban las personas. Un análisis por áreas resultó clarificador: la estructura organizativa estaba fuertemente atomizada. Un gran número de áreas y departamentos, algunos unipersonales, sin duda dificultaban la fluidez de la colaboración y las sinergias entre las personas. No trabajaban en equipo porque el sistema no estaba diseñado para que así fuese.
Por tanto, la siguiente línea de acción estratégica más allá de la gestión del desarrollo de las personas dejaba clara la necesidad de una reorganización más plana, más sinérgica y agile.
Comprender además que el grueso de las personas que conformaban el colectivo tenían una alta orientación a las normas, los detalles y los procesos establecidos y que necesitaban directrices (algo que se explica por la cultura previa de la compañía, válida hasta ese momento), permitió además establecer un calendario de acciones de transformación faseado, acompasando los tempos al ritmo que el colectivo podía asumir, sin meter una presión que pudiese derivar en el fracaso del proceso de adaptación y cambio.
Estos son sólo algunos ejemplos del tremendo valor estratégico que supuso para la organización conocer y evaluar su talento, el potencial de sus personas, que permitieron ir más allá de las acciones de desarrollo.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
1ª Regla de la Experiencia de Cliente: Desarrolla a los transmisores de la Experiencia
Una mala experiencia de cliente puede acabar con las aspiraciones de su empresa. De hecho, según el último informe Zendesk, el 66% de los clientes B2B manifestaron su falta de fidelidad por sus proveedores después de una mala experiencia del cliente.
El mal servicio al cliente puede erosionar por completo el éxito de una empresa, independientemente de lo buenos que sean sus productos y servicios. A los líderes que se esfuerzan por mejorar la experiencia del cliente les irá mejor en un mercado tecnológico cada vez más competitivo.
En muchos casos, la mala experiencia recurrente, se debe a un desarrollo y entreno inadecuado de las personas encargadas de brindar la experiencia a los clientes.
Hace poco leía que 7 de cada 10 directivos de multinacionales estaban a favor de trabajar en la experiencia de cliente, curiosamente, ninguno de ellos hacía mención del desarrollo de sus equipos para lograr ese objetivo.
¿Acaso como bien expresó Drucker, la cultura se ha vuelto a desayunar a la estrategia?
Si algo nos están enseñando los nuevos modelos de relación comercial, es que la reputación que una empresa obtiene con una excelente experiencia de cliente se traduce en un retorno de la inversión inmediato y real.
Veamos tres maneras de quitarle la razón al Sr. Drucker, trabajando en el desarrollo de los verdaderos apóstoles de la experiencia, los integrantes de los equipos de soporte al cliente:
- Forma a tus colaboradores más allá de las características del producto o servicio.
Los integrantes de los equipos de soporte al cliente tienen el potencial de proporcionar una experiencia excepcional para sus clientes.
Sin embargo, el soporte al cliente no es una habilidad innata. Los integrantes de estos equipos necesitan una formación integral y continua para asegurar interacciones positivas con los clientes.
Los integrantes de los equipos de soporte solo pueden tener éxito si están entrenados para responder las preguntas de los clientes. Adquirir un alto nivel de dominio, pasa por el entrenamiento con uso directo de los productos o servicios por los que responden, no solo es necesario conocer las características de este, hay que experimentar las sensaciones como usuario para poder brindar las respuestas que los clientes necesitan.
- Tutela y rebota conocimientos con tus colaboradores.
Es fundamental unir, en un periodo de aprendizaje en el puesto, a nuevos integrantes de soporte con integrantes veteranos.
El complemento perfecto para la formación teórica que obtienen los nuevos integrantes, es ver como desarrolla su labor un veterano, su modo de adaptarse y su control de las distintas situaciones, dirigirá el correcto desarrollo del junior.
Además, tener una persona específica para hacer preguntas es muy útil para los nuevos integrantes de un equipo de soporte.
Establecer relaciones entre veterano y junior facilitará el rebote de conocimiento y el desarrollo pleno del equipo.
- Agradece y refuerza el trabajo bien hecho de tus colaboradores.
¿Recomendarías a un familiar tu empresa, si tu no te sintieses valorado por esta?
Difícilmente un integrante de un equipo de soporte, que no vea reflejado su esfuerzo, podrá otorgar una buena experiencia de cliente en su trabajo.
Trabajar en los incentivos no solo mejorará el ambiente del equipo, indirectamente, estaremos elevando la experiencia de nuestros clientes, que recibirán una mejor atención.
No hay reglas de oro, ni fórmulas mágicas a la hora de brindar experiencias extraordinarias a nuestros clientes, la única manera que quitarle la razón al Sr. Drucker, es trabajar en todas las direcciones, pero sin duda alguna, debemos empezar por mejorar el desarrollo de nuestros equipos, al fin y al cabo, son la cara de nuestra empresa para el cliente.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
