Son muchos los sectores que aún atraviesan horas malas. Y, en esas malas horas, se incluye el debate sobre cómo va a ser el panorama futuro del sistema  y, por ende, de las relaciones entre los mercados, las organizaciones y los individuos que protagonizarán esta nueva etapa. Cuando se habla sobre ello, salen sobre todo los nombres de los consejeros, de los CEOs… pero, sin duda, quedan en la sombra los miles de directivos que, con grandísima responsabilidad sobre los resultados diarios, deben desarrollar su trabajo en la incertidumbre, la presión o el miedo.

¿Han de tener estos directivos unas competencias distintas a las que hayan tenido en el pasado? Con toda seguridad, hay nuevas competencias que se perfilan como consecuencia de la revolución tecnológica y la globalización. Sin embargo hay actitudes, comportamientos y valores que deben estar presentes en cualquier directivo, y que hoy se deberían evidenciar de forma superlativa cobrando especial relevancia en la situación actual.

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Una de las principales responsabilidades de los directivos en cualquier sector, es la “generación de confianza”. Si analizamos la confianza en sus tres dimensiones: competencia técnica, confiabilidad y sinceridad ¿han sido y están siendo suficientemente competentes para desarrollar con éxito su profesión?, ¿qué me dice el pasado de su comportamiento, de su forma de actuar?, ¿se han hecho operaciones, transacciones y se han practicado relaciones guardando principios éticos o por el contrario esas interacciones estaban más dirigidas a salvaguardar la  posición de la que se gozaba?

Pasará  tiempo hasta que la confianza vuelva a unos niveles aceptables para la convivencia y para la productividad;  por ello es necesario establecer nuevas reglas del juego, un  nuevo orden en las relaciones.

El nuevo panorama debería aspirar también a que las personas con responsabilidades, los directivos, experimenten un “cambio de observador”. Esto está relacionado con el aprendizaje transformacional: una ruptura con ciertos patrones nucleares de la persona y que tienen un impacto en las condiciones existenciales del individuo, en el carácter de las relaciones que éste comienza a establecer con los demás, en su capacidad de conferir a su forma de hacer un sentido diferente.

El aprendizaje transformacional nos posiciona en otra dimensión, abandonamos el “victimismo” para encarar la realidad desde la responsabilidad más personal y más íntima. Nos permite abrir un dominio de aprendizaje desconocido.

Este aprendizaje, como dice Rafael Echevarría (Ontología del lenguaje) no sólo altera la “relación instrumental técnica” que el individuo mantiene con el mundo, sino que modifica el dominio de la ética. Este aprendizaje, debe alcanzar también a enfocarnos en determinadas competencias emocionales que no por tan oídas son baladís. La capacidad de reconocer las propias emociones, darles nombre y gestionarlas en el marco de las relaciones que mantenemos (conciencia emocional) así como  la habilidad para captar el clima emocional de personas y equipos en el contexto actual, parecen objetivos de aprendizaje prioritarios.

Además, todo ello, regado de altas dosis de generosidad,  para con uno mismo (necesidad de esforzarnos en el cambio) y para con los demás (necesidad de atender y entender).

Como decía Albert Camus, “Bien sé que el hombre es capaz de acciones grandes, pero si no es capaz de un gran sentimiento no me interesa.”

Hoy más que nunca necesitamos que nuestra referencia sean personas con adjetivos superlativos: respetabilísimas, decorosísimas, excelsas…

El profundo cambio cultural, político, institucional, que el mundo necesita, debería producirse en cualquier directivo, en cualquier persona, incluso en aquellas que parecen sentirse más a gusto con el actual estado de cosas.