Superados ampliamente los 20 años de carrera profesional, si hay una constante en ella, primero como Consultor y luego como Directivo, es la difícil relación y trabajo en equipo entre diferentes áreas o departamentos de las organizaciones para las que he trabajado, incluidas aquellas en las que he desempeñado funciones directivas. Desde la humildad y reconocimiento de haber cometido en primera persona muchos errores, permítame el lector que exponga unas breves reflexiones y, sobre todo, aprendizajes de dichos errores y de las buenas prácticas que he puesto y visto poner en práctica con resultados positivos.

Quién no ha escuchado con frecuencia la frase “Tengo muchos más problemas en mi propia organización que con mis clientes”. Para quien se sienta reflejado en ella, confío en que lo que voy a exponer le resulte de interés.

Lo siguiente que suele ocurrir en quien afirma tal cosa es la justificación de que “las cosas no van mejor por las limitaciones que impone mi compañía”, y por supuesto “que los problemas son siempre causados por otros”.

No es el objetivo de este post analizar cuánta razón o no puede haber en esta actitud, sino entrar en el qué es lo que ocurre en las organizaciones en las que se dan estas circunstancias.

Para ello, vamos con un ejemplo habitual, que he vivido en primera persona como Directivo y en tercera persona como Consultor de otras compañías, grandes y medianas, donde esta situación se repite de manera generosa: la relación entre Unidades de Negocio (entendidas como las unidades productivas/operativas que realizan los proyectos, trabajos o entregas de productos o servicios a clientes) y Áreas comerciales (las que se dedican a la comercialización y venta de dichos productos o servicios).

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El problema: Con mucha frecuencia he escuchado a profesionales de las áreas de negocio (yo mismo incluido) quejarse del valor que aporta el área comercial: “No sé para qué sirve el comercial, si al final el que sabe lo que hay que ofrecer y hace todo el trabajo es la unidad de negocio, y me toca a mí hacer la venta”, o “Que el comercial me consiga una reunión con el cliente y se aparte, no la vaya a liar”.

En el otro sentido, es frecuente escuchar a los profesionales del área comercial decir “No pinto nada, las unidades de servicio van a su bola a ver al cliente y, como no lo conocen, meten la pata”, o “es imposible ganar una oportunidad si la gente de las áreas de negocio no me hace caso, soy yo el que sabe vender”.

Lo que subyace es una falta de entendimiento y reconocimiento de la aportación del otro departamento lo cual a su vez genera desconfianza, que no es otra cosa que la peor de las emociones posibles de cara a trabajar en equipo de manera eficiente y eficaz. ¿O tal vez es falta de interés por entender y reconocer la aportación del otro?  Sea como fuere, estas situaciones provocan desajustes, mala coordinación de acciones, problemas de comunicación y, consecuentemente, una merma notable en la capacidad de las organizaciones de llegar de manera eficaz y eficiente a sus clientes, ya que se desaprovecha la suma de las capacidades e información de valor de todos aquellos que tienen que participar en las diferentes etapas del proceso comercial.

El diagnóstico: Tres son elementos que, a mi juicio y según mi experiencia vivida, explican este problema:

1. La inconsistencia en la organización: Cuando alguien dentro de tu organización, perteneciente a un departamento diferente al tuyo, te dice “A mí no me pagan por eso, mis objetivos son otros”, tenemos una señal clara de que debemos hacérnoslo mirar porque muy probablemente hay una inconsistencia organizativa, bien en la definición del puesto de trabajo y sus objetivos, bien en el modelo de “carta de incentivos/bonus” o en algún otro proceso o política de compañía divergente con el tuyo personal o el de tu área. ¿Cómo podemos pensar en colaborar si tenemos objetivos que no sólo no están alineados sino que llegan incluso a ser divergentes o contrapuestos? Si se evalúan los resultados de un departamento por ahorros de coste conseguidos y este departamento es el que maneja y decide sobre las inversiones, no puedo pensar que este departamento va a favorecer las inversiones que otros departamentos necesitan, puesto que invertir va en contra de su objetivo de ahorrar. Vamos un poco más allá, ¿está definida y debidamente comunicada a toda la organización la función, atribuciones y responsabilidades de nuestro departamento y cuáles son los procedimientos de interacción y comunicación con otros? O incluso un poco más allá aún: ¿Cómo se divulga dentro de la organización el rol y el valor de cada uno de los departamentos que lo integran? Cuando esto no está claramente formalizado desde las altas instancias de la organización, cada uno de nosotros nos damos permiso para inventarnos las respuestas. Habitualmente, esta respuesta fluye en cascada desde lo que piensa el máximo responsable de nuestro departamento hasta la totalidad del colectivo incluido en él.
2. La escasa visión y conocimiento global que tenemos de nuestra organización. Tenemos excelentes profesionales especializados y bien formados en las materias a las que dedican su día a día, pero hay algo en lo que fallamos: la visión global, el objetivo común de la organización. Esto explica el que nos cueste mucho ponernos en los pies del otro y entender que el otro no hace lo que hace “para fastidiarme” o “porque es muy torpe y no entiende de qué va esto”, sino que responde a los objetivos y función del “trozo de la compañía” en el que le toca desempeñar su función “especializada”. Vemos nuestra organización desde nuestro punto de vista, condicionados por nuestra formación, nuestros juicios y creencias, con las gafas de la Dirección comercial o las de la Dirección de la Unidad de Negocio, pero ¿es la nuestra la única manera de ver las cosas?, ¿somos capaces de quitarnos nuestras gafas y mirar el mundo con las del otro? Mi respuesta es: Nos cuesta mucho hacerlo.

La mayoría de las organizaciones que conozco, especialmente las grandes, están dirigidas por Comités de Directores (digo bien, y a propósito, “de Directores” y no “de Dirección”), en los que a cada uno se le mide y valora por su ámbito de gestión. Si las políticas de la compañía no alinean intereses de las diferentes áreas y no se trabaja desde un objetivo común, conocido y compartido por todos los miembros del Comité, y con visión global de compañía, el lío está asegurado, y con él las ineficiencias, disfunciones y roces entre departamentos.

3. Nuestro ego. En un modelo educativo profesional basado en la competencia y no en la colaboración, cualquier cesión que hagamos al otro cuando nos toca debatir acerca de la mejor manera de afrontar una oportunidad comercial la interiorizamos diciéndonos “me ha ganado”. No hemos sido educados en la negociación, en la búsqueda de puntos comunes, en el hecho de que aceptar las ideas del otro no es un síntoma de debilidad sino de crecimiento y enriquecimiento personal por nuestra parte, ni en el reconocimiento del otro como profesional cuya visión es, de entrada, tan legítima como la nuestra. Tendemos a pensar que ceder es síntoma de debilidad y aceptar que las ideas del otro pueden ser tan buenas como las nuestras no forma parte del sistema de creencias que rige nuestro comportamiento. Solemos dar por supuesto que en cualquier diálogo, sólo es aceptable el modo ganar-perder, en el que para quedarme satisfecho tengo que demostrar al contrario que tengo razón y él no… sobre todo si es de otro departamento. Con esta premisa es difícil, si no imposible, colaborar, compartir, cooperar o aplicar cualquier verbo que empiece por el prefijo “Co” (Acción conjunta, idea de encuentro, conjuntamente, asociación, …) y por tanto, en lugar de sumar diferentes puntos de vista y trabajar desde lo que tienen en común, lo que hacemos es tratar de imponer el nuestro de manera excluyente.

Hasta aquí la descripción y diagnóstico del problema. Querido lector, si has llegado hasta aquí seguramente te sentirás tentado a escuchar ideas de posibles soluciones a esta generalizada situación. Si es así, te espero en el próximo post.