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Ágil
Ágil, según la RAE, “persona que actúa o se desarrolla con rapidez o prontitud”.
A menos que seamos completamente ajenos a la transformación en las empresas, el adjetivo ágil, habrá sido, sin duda, el que más hayamos escuchado para definir organizaciones y líderes de estas últimamente. Pero ¿están alineados los pensamientos de directivos con las gerencias respecto a este tipo de cultura organizacional?
Recientemente, trabajando en un proyecto para la gestión del cambio, he podido comprobar dos cosas:
Por un lado, la excepcional capacidad de aceptación del cambio que tienen, en general, la mayoría de las personas que componen las organizaciones, pese a lo duro que pueda resultarles en su gestión del día a día.
Por otro, la falta de alineamiento que existe, en muchas ocasiones, entre generadores de la estrategia e implantadores de la misma en sus redes.
Uno de los grandes problemas que afrontan las organizaciones en un cambio organizacional hacia la “agilidad” es el enfrentamiento entre el viejo paradigma que veía las organizaciones como maquinas de producción y el nuevo paradigma, que ve las empresas como organismos vivos.
Por lo tanto, ¿Cómo facilitamos el cambio, introduciendo nuevas tendencias que puedan romper los viejos paradigmas en las organizaciones?
Cualquier solución tienen que partir de la identificación del problema, analicemos cuales son las tendencias y disrupciones de mercado que más afectan a las organizaciones y más impiden su cambio hacia organizaciones ágiles.
- Entorno en rápida evolución. Los patrones de demanda de todas las partes interesadas están evolucionando rápidamente: los clientes, socios y gestores, tienen necesidades urgentes; los inversores demandan crecimiento, lo que provoca adquisiciones y reestructuraciones; y los competidores y colaboradores demandan acciones para adaptarse a las prioridades que cambian rápidamente.
- Introducción constante de tecnología disruptiva. Las empresas e industrias establecidas se están poniendo en mercado a través de la digitalización, los avances en biociencias, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. Los ejemplos incluyen desarrollos como el aprendizaje automático, IoT y la robótica.
- Acelerar la digitalización de la información. El aumento del volumen, la transparencia y la distribución de la información requieren que las organizaciones se involucren rápidamente en la comunicación multidireccional y la colaboración compleja con los clientes.
- La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas creativas basadas en el conocimiento y el aprendizaje se vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor distintiva para adquirir, y retener, el mejor talento, que a menudo es más diverso. Estos “trabajadores del aprendizaje” a menudo tienen orígenes, pensamientos, composiciones y experiencias más diversos y pueden tener diferentes deseos.
Si al leer estas líneas, nos vemos reflejados, estaremos dando el primer paso en nuestro camino hacia la agilidad, un cambio de esta envergadura debe ser acometido por toda la organización, trabajando holísticamente en 5 grandes líneas: estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología.
¿Estáis preparados para actuar o desarrollaros con rapidez o prontitud?
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
(Español) El síndrome del creador y la implantación de proyectos
Existe en el mundo de la empresa un antiguo debate sobre que es más complejo: diseñar estrategias o implantarlas (valga esto para proyectos). Por mi profesión, más centrada en los segundo, y quizás víctima de un fuerte “sesgo de confirmación”, yo siempre he pensado que lo más desafiante es implantar proyectos.
Recientemente, hemos comenzado a colaborar con una empresa del Ibex en un proyecto de implantación de un sistema de evaluación del desempeño. Tenía especiales ganas de empezar a trabajar con esta empresa porque es un “gran expreso” de su sector con mucho potencial para Moebius, porque es una empresa muy innovadora con la que hay que estar y porque hace años trabajé para ellos en proyectos de los que aprendí mucho. Particularmente orgulloso me siento de un proyecto realizado en 2001, año en el que colaboré en el diseño de su Modelo de Gestión por Competencias. Fue un proyecto pionero en aquel entonces, sobretodo por lo bien que se integró en casi todas las políticas de formación y desarrollo.
Cuál fue mi decepción en la reunión de arranque del nuevo proyecto este año cuando vi que habían cambiado el modelo por completo. Está compañía está sumida en un cambio estratégico que requiere profesionales con nuevas competencias como: emprendimiento o mentalidad digital. Hasta ahí pude entenderlo, pero cuando profundizamos en las evidencias conductuales es cuando me percaté de que no quedaba ni rastro de mi trabajo. El nuevo enfoque era tremendamente sencillo, no tenía ninguno de los ricos matices del robusto modelo anterior. Ante mi sorpresa, un grupo de Millenials me miraba orgulloso diciendo cosas como “buscamos la omnicompresión”.
“Hipersimplificación” pensé. La prudencia no impidió que hiciese algún comentario poco constructivo sobre las dificultades que tendrían sus compañeros de formación para trabajar con información tan general.
La de veces que me había referido a aquel Modelo de Competencias, la de miles de personas evaluadas y formadas tomándolo como referencia. Sorprende el nivel de vinculación afectiva que uno siente con algo que ayuda a crear. Es comprensible y muy positivo por cierto, ¿no proviene de ahí la pasión?
Pero me equivoqué!
Si hubiese preguntado a mis clientes la facilidad que tenían los miles de mandos de su empresa en evaluar el desempeño de sus colaboradores o en pensar iniciativas de desarrollo de sus competencias, pero sobretodo, si me hubiese hecho a mí mismo la pregunta con la que comienzo el post, quizás hubiese entendido la necesidad de simplificar el modelo radicalmente.
Porque ¿qué es más importante: un modelo robusto que aporte variadísima información para definir nuevas iniciativas de desarrollo o que miles de personas que no saben nada de RRHH entiendan lo mejor posible la esencia de un nuevo Modelo de Competencias?
Que el amor por la obra no te ciegue, mantén claro el foco en el Cliente y recuerda que implantar cualquier iniciativa es tremendamente desafiante.
