Archives
5 reflexiones antes de carterizar
Cuando decidimos organizar nuestra fuerza de ventas por carteras, asignando a cada miembro de esta unos determinados clientes activos, inactivos y potenciales para que se responsabilice de su gestión, estamos dando un giro radical a la forma de entender la función comercial de nuestra empresa con implicaciones no sólo tácticas, sino, sobre todo, estratégicas.
Sin ánimo de ser exhaustivo, las siguientes reflexiones nos muestran algunas de esas implicaciones y también alguna de las condiciones que deben darse en nuestro negocio para que tenga sentido plantear una gestión carterocéntrica.
Primera: Por un lado, una primera ventaja de la carterización es el empoderamiento de nuestros vendedores, al hacerles responsables de la vinculación y desarrollo de una parte concreta de lo más valioso que tenemos como empresa, nuestros clientes, con lo que les ayudamos a desarrollarse como profesionales y enfrentamos el problema tan frecuente en muchas fuerzas de ventas de su “infantilización”.
Pero, por otro, al asignarle a un vendedor una cartera, lo que estamos haciendo en cierto modo es crear algo similar a lo que en teoría económica se denomina un mercado cautivo, pues la propia definición de la cartera implica una clara barrera de entrada para que otros miembros de nuestra fuerza de ventas distintos al “propietario” de esa cartera puedan “entrar” a gestionarla.
Desde luego, esa creación de mercados cautivos trae aparejado el riesgo de la pérdida de mercado potencial que supone una cartera mal gestionada, que no puede ser compensada con otras carteras.
¿De qué depende entonces que la ventaja señalada compense el riesgo aceptado? Pues del nivel de responsabilidad de nuestros vendedores. Sabemos que el noventa por ciento del éxito de un vendedor está en sus actitudes y, entre éstas, cobra especial relevancia la responsabilidad ante el tema que nos ocupa.
Segunda: La carterización sólo tiene sentido como primer paso de un proceso continuo de recarterización como sistema de gestión comercial. Pocas cosas son más lesivas para una organización que esas carteras estáticas e inamovibles durante meses y meses. Este proceso debe seguir los principios de afinidad vendedor / cliente y de justicia… y es muy difícil llevarlo a cabo si la relación vendedor / empresa no es de dependencia (laboral o laboral especial) o si el sistema de remuneración está basado en comisiones directas sobre las ventas.
Tercera: Es fundamental trabajar con objetivos de gestión por cartera que vayan más allá del mero volumen de ventas. Entre ellos, la tasa de efectividad (mensual, trimestral, anual, según el tipo de negocio en el que nos encontremos), entendida como el número de clientes que nos han comprado sobre el total de clientes de la cartera en el periodo determinado, es una medida muy buena de nuestra habilidad para conseguir resultados a corto (eficacia) garantizando los resultados a largo (efectividad).
Cuarta: Y ya que hemos hablado de eficacia y de efectividad, detengámonos un poco a reflexionar sobre la eficiencia de nuestros vendedores, entendida como su capacidad para conseguir los objetivos de ventas al menor coste posible, y su relación con la efectividad. La tendencia de los vendedores conforme van alcanzando mayores niveles de madurez profesional es a descremar sus carteras frente a penetrarlas. Esto es así porque aprenden a dedicar sus energías a aquellas gestiones que les supongan un menor coste marginal (esto es, que les aporten un mayor beneficio marginal). Desde luego, esto tiene sentido desde el punto de vista de la eficiencia y probablemente desde el de la eficacia a corto plazo… pero no desde el de la efectividad, por tres razones: porque aumenta el riesgo comercial de su cartera al depender su desempeño cada vez de menos clientes (con lo que la caída de uno de ellos tendrá un impacto mayor que el deseable en sus resultados), porque el vendedor va poco a poco convirtiéndose en agricultor y perdiendo sus habilidades de cazador (lo que parece poco atractivo salvo que estemos hablando de un key account o que el negocio permita segmentar ambos tipos de vendedores y, por tanto, sus carteras) y, finalmente, porque alcanzar los objetivos estratégicos de una empresa a largo plazo suele depender de la vinculación y desarrollo de todos sus clientes.
En este sentido, una función fundamental de los jefes de ventas en una organización carterizada es conseguir que sus vendedores sean eficaces equilibrando además eficiencia y efectividad.
Para acabar con este tema, téngase en cuenta que esta cuarta reflexión vale tanto para negocios de penetración como para negocios de descreme porque, en estos últimos, el descreme ya se ha realizado en la propia constitución de las carteras.
Quinta: Más allá del criterio básico de afinidad al que ya me he referido, es fundamental el dimensionamiento en término de número de clientes a gestionar que decidamos darle a nuestras carteras y la ponderación entre clientes activos (compraron en el último periodo definido), inactivos (no compraron en el último periodo definido) y potenciales (no compraron nunca).
Deberemos ser capaces de clasificar a nuestros clientes por el nivel de esfuerzo comercial previsto necesario para su gestión (ese nivel de esfuerzo será sin duda una variable correlacionada con la tipología de cliente según su actividad con nosotros) y dimensionar la cartera para, por un lado, “llegar” a todos los clientes de la cartera en un periodo de tiempo predefinido, por otro, alcanzar una tasa de efectividad concreta como objetivo básico de gestión, y, finalmente, lograr nuestros objetivos de venta… y, todo ello, con un nivel de esfuerzo comercial “razonable”.
De que seamos capaces de definir la dimensión correcta de nuestras carteras dependerá que la tasa de efectividad sea un ratio realmente útil para garantizar el desarrollo a futuro de nuestro negocio. En este sentido, es fundamental que nuestros vendedores sólo trabajen sobre los clientes potenciales asignados en cartera y que cualquier oportunidad detectada por ellos sea trasladada al jefe de ventas para que éste decida si se incluye en la cartera del vendedor como potencial y, por tanto, el vendedor puede empezar a trabajar sobre él, o no. No hacerlo así tiene tres implicaciones: se falseará la tasa de efectividad al trabajar sobre una cartera real mayor que la definida, no se conocerá el nivel de esfuerzo comercial realmente aplicado sobre el mercado, y no seremos capaces de saber si la dirección del esfuerzo es también la adecuada. Y no olvidemos que otra de las funciones del jefe de ventas donde éste genera valor de verdad es ayudando a gestionar tanto el nivel como la dirección del esfuerzo comercial de cada miembro de su equipo.
Por tanto, a la hora de plantearnos si queremos una gestión comercial carterocéntrica, preguntémonos si nuestros vendedores tienen el grado de madurez necesario para aceptar esa responsabilidad, analicemos si nuestros sistemas de relación con la fuerza de ventas y de remuneración comercial son los adecuados para afrontar un proceso de recarterización continua, y asegurémonos de que nuestros jefes de ventas están preparados para ayudar a sus equipos a no perder la visión a largo plazo de su trabajo y a que gestionen de forma correcta tanto el nivel como la dirección de su esfuerzo comercial.
En Moebius Consulting podemos ayudarle a despejar estas dudas, a redefinir su organización comercial y a implantarla con garantías de éxito para que sea no sólo eficaz y eficiente, sino también efectiva.
Antonio Buades es Director Ejecutivo de Moebius Consulting y está especializado en Diseño, Implantación y Dirección de Organizaciones Comerciales.
¿De verdad queremos directores de tienda que no piensen?
Hace unos meses escuché a un directivo de un retailer una frase que me dejó bastante sorprendido. “Los equipos de tienda no tienen que pensar, solo tienen que ejecutar lo que se decide en central”. La verdad es que no puedo estar más en desacuerdo con esta afirmación, que considero llena de una fatal arrogancia. Y tengo que decir que, lejos de ser una excepción en el sector, es una frase que expresa la forma de pensar de muchos directores comerciales y de operaciones de algunos de los retailers más importantes: “Dejadnos a nosotros pensar, vosotros ser obedientes. limpios y ordenados”.
Vaya por delante que la existencia de equipos centrales que establezcan políticas de marketing y sienten las bases de la gestión de categorías en tienda es algo absolutamente imprescindible en el retail actual. Los servicios centrales tienen información muy valiosa y cuentan con expertos preparados para realizar un trabajo de análisis necesario para la gestión de la tienda. Todos estaremos de acuerdo en que la elección del surtido, la determinación de los precios o la visibilidad son aspectos que no pueden estar en manos de un director de tienda. Por otra parte, la homogeneización de la imagen en las tiendas es algo esencial si no queremos que nuestras tiendas terminen siendo el “ejército de Pancho Villa”. No tiremos todos esos avances por la borda.
Pero ¿de verdad tenemos que llegar al extremo de “anular el pensamiento” de los directores de tienda, convirtiéndolos en meros ejecutores de las políticas y estrategias dictadas por la central?, ¿es una estrategia inteligente pedir a nuestros line managers que se comporten como seres carentes de inteligencia? Tengamos cuidado. En retail la gente es disciplinada. Si les pedimos que sean tontos, serán tontos.
Mi experiencia durante todos estos años que llevo trabajando con tiendas es que las tiendas que tienen directores de tienda bien preparados, profesionales y con liderazgo sobre sus equipos funcionan mucho mejor que las tiendas que tienen directores que se contentan con ser meros ejecutores de órdenes. Por ello, el desarrollo de las capacidades analíticas del director de tienda es uno de los pilares básicos para alcanzar la excelencia en la gestión del retail
El primer motivo por el que un Director de Tienda tiene que desarrollar su capacidad analítica es porque cada tienda es un negocio independiente que hay que optimizar adaptando la gestión a las peculiaridades de su equipo y mercado. Los KPIs son un dato útil para conocer la realidad, pero nunca pueden convertirse en un objetivo en sí mismo. Una tienda puede tener un 15% de ratio de conversión y funcionar mejor que otra que tiene un 25%, porque tiene un público distinto. Y en una ciudad un ticket medio de 20 € puede ser un éxito y en otra uno de 30 € estar muy por debajo de su potencial. Por ello, el Director de Tienda tiene que ser capaz de analizar su negocio, identificar las fortalezas y oportunidades de desarrollo de su tienda y elaborar planes de acción orientados a la mejora sostenible de sus resultados. Y lo mismo podríamos decir de los equipos. No hay dos equipos de tienda iguales. Y por ello el Director de Tienda tiene que ser capaz de conocer a cada uno de sus comerciales y realizar con ellos acciones de desarrollo y seguimiento adaptadas a sus necesidades. Para conseguir todo esto, el Director de Tienda necesita desarrollar sus capacidades analíticas y de liderazgo. ¿Cómo queremos que un Director de Tienda que no piensa haga todo eso?
El segundo motivo por el que es importante apostar por la figura Director de Tienda es para conseguir el compromiso de todo el equipo. Eso que ahora se ha dado en llamar ownership y que no es otra cosa que conseguir que los empleados gestionen el negocio como si fuera de su propiedad. Cuando uno se siente propietario de su tienda, no es un mero cumplidor de lo que dicen “los de arriba” sino que está continuamente obsesionado por encontrar la forma en la que su negocio puede mejorar. Además, el Director de Tienda está muy cerca de los clientes, y recoge una información muy importante sobre sus gustos y preferencias que, debidamente canalizada, puede enriquecer el trabajo de los equipos que trabajan en los servicios centrales.
En un proyecto que hemos realizado recientemente para una importante cadena de perfumerías, el director de una tienda mediana observó que el movimiento de los clientes por la tienda no era exactamente el que se podría prever. Y convenció al equipo de category management en reubicar una de las categorías destino cuyas ventas eran mucho menores de las esperadas. Fruto del cambio en el lay out, no sólo aumentaron las ventas de la categoría reubicada, sino que mejoraron las ventas de las categorías adyacentes y aumentó el tráfico de la tienda. Y es que, el buen trabajo de un equipo centralizado de category management puede ser enriquecido si escucha la opinión de los que están en continuo contacto con el cliente.
Por último, y no menos importante, no podemos olvidar la importancia que la gestión del talento tiene en una empresa de retail. El retail es, ante todo, un negocio de personas. Cuando se trabaja codo con codo con Directores de Tienda, se descubre que muchos de ellos tienen grandísimas capacidades directivas, en muchos casos, superiores a las de muchos directivos egresados de prestigiosas escuelas de negocio. En muchos casos son chicos y chicas que por diferentes motivos empezaron a trabajar pronto y no tuvieron oportunidades de completar sus estudios, pero que son profesionales inteligentes y dotados de grandes capacidades de liderazgo. Sin duda, esos profesionales son la mejor cantera posible para identificar futuros directivos de la empresa. Por eso es tan importante contar con programas de detección y desarrollo del talento directivo que permitan hacer realidad la promoción interna y el desarrollo del talento a todos los niveles de la organización. Apostar por la promoción interna sin una adecuada inversión en desarrollo directivo solo lleva a perpetuar la mediocridad.
En definitiva, si queremos contar con equipos de tienda motivados y comprometidos, que sientan el negocio como suyo y se esfuercen por conseguir la excelencia en el punto de venta, no podemos pedirles que no piensen. Al revés, tenemos que apostar por desarrollar sus capacidades analíticas y, para ello, nada mejor que incluir a nuestros directores de tienda en programas de evaluación y desarrollo del talento directivo. Será, sin lugar a duda, la mejor inversión que realizará nunca su organización.
En Moebius Consulting estaremos encantados de acompañarle en la aventura.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
3 errores por los que fracasan las franquicias
Como es bien conocido, el sistema de franquicia es uno de los instrumentos más utilizados por los retailers. Gracias a la franquicia una empresa puede desplegar una amplia red de puntos de venta reduciendo significativamente los niveles de inversión y de riesgo. En un momento como el actual, en el que generar economías de escala es absolutamente necesario para competir en el mercado, la franquicia ofrece al empresario enormes ventajas. Sin embargo, muchas franquicias fracasan, quizá demasiadas. Incluso hay quién habla de que existe una burbuja de la franquicia. Y eso ha hecho que esta figura genere cada vez un mayor escepticismo en los inversores. ¿Qué ha pasado para que la franquicia, antaño sinónimo de éxito comercial garantizado, haya perdido tanto prestigio en el mercado? Simple y llanamente, que muchos franquiciadores han sido muy negligentes en la utilización de este modelo comercial.
A continuación, recogemos los tres principales errores que, a nuestro juicio, llevan a que una franquicia sea un fracaso:
- Las prisas del franquiciador. En ocasiones, el empresario que recurre a la franquicia lo hace pensando que es una estrategia de expansión rápida y que reduce la necesidad de inversión inicial. Nada más ajeno a la realidad. La esencia del negocio de la franquicia no es ni la marca ni la exclusividad de los productos, sino la cesión de un know-how que tiene que haber sido probado con éxito. Y para ello el empresario necesariamente lo ha tenido que experimentar y tiene que asegurarse de que es un modelo replicable. Y esto, por muy eficiente que sea el empresario, no es algo que se consiga de la noche a la mañana. Para llegar a tener un modelo de negocio con unas mínimas garantías de éxito, se necesitan al menos dos años. Es necesario realizar experiencias piloto, medir, generar aprendizajes y refinar el modelo. Y, desde luego, no sirve con haberlo aplicado en una única tienda, sino que hay que haberlo probado en varios emplazamientos e incluso en varias ciudades. Franquiciar un concepto que no está suficientemente probado es vender mercancía falsa.
- La ausencia de una ventaja competitiva real. El comercio minorista es un negocio muy ajustado, la competencia no da tregua y la diferencia entre el éxito y el fracaso está en un puñado de euros. Por ello, para que la franquicia sea rentable, el know-how que el franquiciador cede al franquiciado tiene que ser realmente diferencial y aportar una ventaja competitiva, ya sea operativa o comercial. Lo que no puede ser en ningún caso es un conocimiento estándar, accesible en el mercado, sustitutivo de una formación de oficio de la que el franquiciado no dispone. Si el know-how proporcionado no aporta una ventaja competitiva real, el negocio generado no será capaz de hacer frente al royalty y el negocio del franquiciado no será sostenible en el largo plazo. Además, el know-how objeto del contrato de franquicia, no puede ser estático, sino que ha de estar en permanente actualización. Porque la competencia no descansa, y lo que hoy supone una ventaja competitiva, mañana es un commodity por el que no merece la pena pagar. Por ello los franquiciadores tienen que disponer en su organización de un potente equipo de I+D+i que asegure una permanente actualización de su know-how. De lo contrario, la franquicia perderá valor en muy poco tiempo.
- El deficiente asesoramiento técnico y comercial. Junto a la marca y el know-how, el tercer elemento esencial de una franquicia es la prestación de un asesoramiento técnico y comercial durante toda su vida. Ese asesoramiento ha de ser prestado por un equipo de asesores de franquicia que sea realmente experto en el modelo de negocio y una verdadera ayuda para el empresario a la hora de hacer rentable su franquicia. Además, ese equipo de asesores expertos tiene que estar disponible y tener una relación cercana con el franquiciado. De ahí que en la expansión de la franquicia sea esencial la definición de un plan geográfico que permita a la empresa crecer ocupando territorios que puedan ser gestionados por la red de asesores. Abrir dos tiendas en Madrid, una en Barcelona, una Sevilla y una en Bilbao es una forma de asegurar que los franquiciados van a sufrir lo que se llama “el síndrome del franquiciado abandonado”. Una de las mejores formas de matar una franquicia.
En definitiva, optar por un modelo de expansión basado en franquicias no puede ser nunca una forma de reducir la financiación necesaria para lanzar un negocio de retail y, de ningún modo, va a reducir el tiempo de maduración del modelo de negocio. Difícilmente la opción de franquiciar va a ser viable para una empresa durante sus primeros años de vida.
Si está pensando en franquiciar su negocio, necesariamente tendrá que realizar una inversión importante en estudios previos y experiencias piloto. Este trabajo le permitirá generar un know-how que suponga una verdadera ventaja competitiva para sus franquiciados. Tendrá que formalizar este know-how en un Manual del Franquiciado y esforzarse en desarrollar un equipo de asesores de franquicia con capacidad de ser auténticos consultores de negocio para el franquiciado.
En Moebius Consulting ayudamos a los franquiciadores a definir sus propuestas de valor, manualizar su know-how, vender su modelo de negocio e implantarlo de forma rentable. Sólo construyendo a partir de unos cimientos sólidos su franquicia será una historia de éxito.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
7 beneficios del Design Thinking
Decía Alvin Toffler que los analfabetos del siglo XXI no serán quienes no sepan leer ni escribir, sino los que no sepan aprender, desaprender y volver a aprender. Los cambios radicales que está provocando este gran punto de inflexión en la historia económica y de la humanidad en que vivimos, evidencian esta necesidad de desaprender y volver a aprender. Por eso algunas grandes corporaciones ya hace un tiempo que empezaron a abandonar instrumentos y sistemas de gestión empresarial, que hoy en día son todavía los modelos de éxito, y han incorporado el Design Thinking en toda su organización, incluyendo los RRHH. ¿La finalidad? Liderar la disrupción, y seguir sustentando su competitividad y rentabilidad en el mercado.
Pero, ¿qué es el Design Thinking?
La mayoría de las definiciones comunes nos dicen, en esencia, que es un proceso y un conjunto de herramientas que nos ayudan a innovar y resolver diversidad de problemas complejos, de manera creativa. Poniendo, siempre, las necesidades de los implicados (clientes, usuarios, trabajadores, …) en el centro del proceso. Pero algunos creemos que es mucho más que eso.
El Design Thinking implica una nueva mentalidad, actitud y comportamientos que suponen un cambio radical de paradigma en la gestión. Una manera de ser y hacer que impregna toda la cultura de la empresa, y que ayuda enormemente a gestionar y liderar en un nuevo entorno de gran incertidumbre, donde la falta de información y de referentes, impide que podamos extrapolar los éxitos y las experiencias del pasado.
¿Y qué puede aportar el Design Thinking a los RRHH, y a toda la organización?
No hay nada que sea un remedio que todo lo arregla. El Design Thinking tampoco. Se cometen grandes errores que hacen perder de vista que las empresas somos un negocio, y que tenemos que seguir generando beneficios sostenibles constantemente. Hay que saber entender en qué retos y cómo el Design Thinking puede realmente aportar valor. Ahora bien, una correcta y cuidadosa adopción de esta mentalidad y herramientas pueden aportar muchos beneficios. Veamos algunos de ellos:
7 beneficios del Design Thinking:
1.- Facilita que las organizaciones y los equipos se orienten a la acción, que aprendan continuamente de forma ágil y flexible, al tiempo que sintetizan grandes cantidades de datos. Esto les otorga muchas más probabilidades de tener éxito en cualquier iniciativa y proyecto, con un riesgo y coste menor, pues co crean constantemente con el usuario todo el proceso de desarrollo de soluciones, previendo los errores y corrigiéndolos antes de la versión definitiva.
2.- El trabajar constantemente en equipos multidisciplinares, ayuda a cohesionar a sus profesionales, derribando los compartimentos estancos de los departamentos, trabajando de forma colaborativa para resolver problemas complejos, de manera más eficaz, fluida y rápida. Los beneficios más que estudiados de la diversidad dentro de los equipos, se hacen evidentes a todos los empleados, siempre que se facilite correctamente y de forma experta.
3.- Las organizaciones y sus profesionales se pueden encontrar más a gusto con el cambio, porque aprenden un proceso y herramientas para gestionar en medio del caos, tomando ventaja. Esto provoca, por ejemplo, empezar a generar una cultura intra emprendedora, y poder llevar el nivel de creatividad e innovación a un next level.
4.- Debido a que el Design Thinking se centra en el estudio profundo de las necesidades humanas, se puede mejorar la empatía en la cultura de la empresa, derivando en mejorar las vidas de las personas. De esta forma se están rediseñando procesos de búsqueda de talento, de enrolamiento en la organización y gestión de la experiencia empleado, que aumenta el engagement y sentimiento de pertenencia, adecuándose a las diferentes generaciones.
5.- Ayuda a implicar clientes, usuarios y empleados, creando significado y comunicando de forma memorable visiones e ideas. Por ejemplo, se crean potentes Storytelling para transmitir propósitos que movilizan la motivación intrínseca.
6.- Integra la incertidumbre y las incógnitas estratégicas de futuro, dentro de la metodología propia de trabajo que se aplica para alcanzar resultados tangibles y consistentes.
7.- Potencia, enormemente, la estrategia competitiva de las empresas, pues les permite crear y evolucionar servicios, productos, procesos, experiencias y modelos de negocio.
En el campo de los RRHH se está trabajando en áreas como el diseño organizacional, engagement, formación, data analytics y el desarrollo de diversidad de nuevos skills.
Estamos seguros de que el Design Thinking es otra buena forma de seguir “alfabetizándonos” constantemente en esta apasionante y radical transformación digital.
Xavier Rodríguez es Socio Director de la oficina de Barcelona de Moebius Consulting y está especializado en Cultura y Liderazgo.
Aprender para sobrevivir
La huelga de taxis en Madrid de febrero dio para muchos titulares, a mi su conflicto con los VTC me hizo reflexionar sobre la velocidad a la que evolucionan los negocios, y como monopolios históricos se han encontrado con grandes competidores que ni siquiera esperaban.
Esta ha sido la tónica en los últimos años, la rapidez con la que se crean nuevos negocios digitales ha transformado sectores por completo. Las discográficas contra Spotify, el sector hotelero contra Airbnb, y las grandes superficies y pequeños comercios contra Amazon. Todos ellos están haciendo verdaderos esfuerzos por encontrar nuevos nichos de mercado y formas diferentes de hacer las cosas para sobrevivir: el resurgimiento del vinilo, los nuevos canales digitales de venta (cada vez con plazos de entrega más cortos) y los nuevos servicios hoteleros para captar a los millennials (servicios low cost y con foco en mejorar los servicios en la zonas comunes) son solo algunas muestras de diferentes estrategias para seguir en el tablero de juego.
Viendo cómo han evolucionado estos negocios en los últimos años, todos, incluido el sector del taxi, deberíamos tener la necesidad de reinventarnos constantemente y estar preparados para el siguiente competidor, tenemos que hacer las cosas de forma diferente para sobrevivir en un entorno cada vez más cambiante.
Hace 4 años, un buen cliente me dijo “realmente lo vas a tener complicado en los próximos años con tus nuevos competidores, ¿por qué va a pagar nadie por una experiencia de aprendizaje digital si cualquier usuario puede aprender gratuitamente a través de recursos que hay en la red?” Me decía que con la cantidad de vídeos TED disponibles, las charlas o tutoriales que se pueden encontrar en YouTube, o todos los mooc que había disponibles en la red, cómo iba nadie a comprar algo que podía conseguir gratis, y de buena calidad.
Efectivamente en la red hay miles de recursos que se pueden utilizar sin coste alguno, pero si algo he visto estos últimos años, es que por sí solos, estos recursos no significan nada. Puedes tener un paquete de contenidos de muy buena calidad, pero eso no te garantiza que los empleados accedan, o que si acceden vayan a aprender algo que puedan invertir en el negocio. Que uno de tus empleados consuma un mooc, no garantiza que haya adquirido el aprendizaje que la compañía necesita.
No se trata solo de tener unos contenidos de calidad (de pago o gratuitos), se trata de darle a los empleados lo que realmente necesitan. Todo ello hace que el rol del curador de contenidos en el equipo de L&D sea tan importante, hay que saber localizar buen contenido, y darle la posibilidad de acceso a aquellos que realmente lo necesitan. Algunas compañías de tamaño medio no acaban de encontrar una solución de aprendizaje digital que de respuesta al 100% de sus necesidades: ven catálogos visualmente muy atractivos pero con un contenido alejado de su realidad, o catálogos específicos que no abarcan todas sus necesidades de aprendizaje,… al final optan por desarrollar contenidos propios e ir comprando de catálogo aquello que necesitan en cada momento.
Es complicado que un recurso de aprendizaje aislado que he encontrado en la red genere una gran transformación en el empleado. Todos los recursos deberían ser parte de una secuencia y tener un orden y sentido pedagógico. No basta con seleccionar una buena charla TED, se trata de generar un envoltorio que la haga útil en mi programa de aprendizaje. También es importante que los participantes sepan por qué y para qué acceden a cada actividad.
Con esto son 2 los roles que un equipo de L&D debería tener, el “curador” de contenidos y el arquitecto de soluciones de aprendizaje. Si tienes un buen contenido, y está bien estructurado, ya solo necesitas un dinamizador que genere conversaciones, y el aprendizaje estará garantizado.
Podremos aprender muchas cosas con un mooc, o incluso viendo un vídeo (yo lo soluciono todo buscando vídeos en youtube) pero desde luego será complicado generar un impacto en el desarrollo de nuestros empleados, o transformar la cultura de mi compañía, solo poniendo a su disposición recursos curados sin coherencia, o catálogos de recursos abiertos.
A pesar de todas estas reflexiones, sí que creo que las empresas deben poner a disposición de sus empleados contenido variado, de diferentes temáticas y a través de distintas metodologías, que favorezcan que aquellos que tengan apetito de aprender, puedan hacerlo. Hay gente con una curiosidad excepcional, y hay que ayudarles a desarrollar todo su potencial.
Me quedo con esta reflexión de Herbert Gerjuoy, “Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender”. Así que si tienes la suerte de trabajar en una compañía que pone a tu disposición unos buenos contenidos, utilízalos, y si no es así, solo tienes que buscar en la red, no hay escusa para aprender todo lo que necesites saber para seguir siendo competitivo en este entorno de cambio.
Susana Quintas es Gerente del área de Leaning Strategy en Moebius Consulting y está especializada en el diseño de Programas de Digital Learning.
Vida después de la vida
¿Cuántas veces hemos escuchado, “esta empresa tiene más de 100 años, ha aguantado todo tipo de crisis económicas y siempre ha salido hacia delante gracias a su filosofía propia, sin dejarse influenciar por modas”?
¿Lo recordáis?, si es así, guardar bien ese recuerdo, puede ser la última vez que lo escuchéis.
Sears, retailer sempiterno de la historia moderna de los Estados Unidos se declaró en bancarrota recientemente, 132 años de historia rotos por un sinfín de créditos impagados, victima de su propia filosofía, si, la misma que le había ayudado a llegar hasta nuestros días. Héroe convertido en villano.
Y es que, la disrupción actual, hace temblar a todas las empresas, te llames Amazon y operes en medio mundo, o Suministros XX, y no salgas de tu mercado local.
Recientes informes, indican que, en 2027, la vida medio de una empresa será de 12 años, ¿quiere eso decir que tras 12 años de actividad echa el cierre?
Ni mucho menos, 12 años son el periodo medio de la actividad de la empresa únicamente centrada en un modelo de negocio, si esta quiere seguir adelante, deberá modificarse interna y externamente, reenfocando su misión, visión y valores, y adaptándolos al principal valedor de todos y cada uno de los negocios, el cliente.
¿Cuáles son las claves para perdurar en un contexto de continuos cambios?
- Arquetipa tu cliente: estudia a tu cliente, no solo desde el punto de vista meramente comercial, si no sus sueños, emociones, y motivaciones personales.
- Genera cambios organizacionales internos y externos: un giro en la cultura de tu organización hacia el “cliente centrismo” es un movimiento inteligente, pero, si no lo acompañas con un cambio cultural interno, trabajando el mindset de tus colaboradores y los procesos de la organización, será simplemente una campaña temporal que, realmente, no generará ningún cambio.
- Trabaja desde la experiencia de cliente hacia el diseño de productos o servicios: quizá, esta sea una de las frases más recordadas de Steve Jobs, más aún, si tenemos en cuenta que la pronuncio cuando nadie hablaba de experiencia de cliente. Conocer perfectamente a tus clientes, de manera profesional y personal, debe ser la fase 0 de todos los procesos de diseño de tu empresa. Solo así, diseñarás con mente de cliente.
- Promueve la creatividad y la innovación en tus colaboradores: si quieres sobrevivir a los constantes cambios a los que las empresas se ven sometidos hoy en día, no estrangules la creatividad de tus colaboradores. No, llevar 50 años trabajando de una manera no quiere decir que sea la más óptima o idónea.
Preocúpate de generar espacios para la innovación y la creatividad, aprende de tus colaboradores y pilota los cambios en busca de una mejor eficiencia.
- Prueba, falla y pivota: Facilita que la cultura del error reine en tu organización, incita a tus colaboradores a probar cosas nuevas, con la única condición de que si fallan, estudien los motivos y generen el ajuste necesario para seguir hacia delante.
Haciendo un paralelismo con el inicio de este artículo, hablaré de otra empresa, en este caso, la más antigua del mundo, Stora Enso.
Comenzó su andadura en 1288, explotando minas de cobre, pero los constantes cambios socio culturales derivaron su actividad hacia la producción de celulosa hoy, mañana, solo los mercados saben…
La clave es la adaptación, cualquier negocio es susceptible de caer en desgracia, pero también de salir airoso, e incluso reforzado de crisis, cambios tecnológicos o disrupciones de cualquier otro tipo.
Ahora, ¿Cuántos años quieres que viva tu empresa?
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
Ágil
Ágil, según la RAE, “persona que actúa o se desarrolla con rapidez o prontitud”.
A menos que seamos completamente ajenos a la transformación en las empresas, el adjetivo ágil, habrá sido, sin duda, el que más hayamos escuchado para definir organizaciones y líderes de estas últimamente. Pero ¿están alineados los pensamientos de directivos con las gerencias respecto a este tipo de cultura organizacional?
Recientemente, trabajando en un proyecto para la gestión del cambio, he podido comprobar dos cosas:
Por un lado, la excepcional capacidad de aceptación del cambio que tienen, en general, la mayoría de las personas que componen las organizaciones, pese a lo duro que pueda resultarles en su gestión del día a día.
Por otro, la falta de alineamiento que existe, en muchas ocasiones, entre generadores de la estrategia e implantadores de la misma en sus redes.
Uno de los grandes problemas que afrontan las organizaciones en un cambio organizacional hacia la “agilidad” es el enfrentamiento entre el viejo paradigma que veía las organizaciones como maquinas de producción y el nuevo paradigma, que ve las empresas como organismos vivos.
Por lo tanto, ¿Cómo facilitamos el cambio, introduciendo nuevas tendencias que puedan romper los viejos paradigmas en las organizaciones?
Cualquier solución tienen que partir de la identificación del problema, analicemos cuales son las tendencias y disrupciones de mercado que más afectan a las organizaciones y más impiden su cambio hacia organizaciones ágiles.
- Entorno en rápida evolución. Los patrones de demanda de todas las partes interesadas están evolucionando rápidamente: los clientes, socios y gestores, tienen necesidades urgentes; los inversores demandan crecimiento, lo que provoca adquisiciones y reestructuraciones; y los competidores y colaboradores demandan acciones para adaptarse a las prioridades que cambian rápidamente.
- Introducción constante de tecnología disruptiva. Las empresas e industrias establecidas se están poniendo en mercado a través de la digitalización, los avances en biociencias, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. Los ejemplos incluyen desarrollos como el aprendizaje automático, IoT y la robótica.
- Acelerar la digitalización de la información. El aumento del volumen, la transparencia y la distribución de la información requieren que las organizaciones se involucren rápidamente en la comunicación multidireccional y la colaboración compleja con los clientes.
- La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas creativas basadas en el conocimiento y el aprendizaje se vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor distintiva para adquirir, y retener, el mejor talento, que a menudo es más diverso. Estos “trabajadores del aprendizaje” a menudo tienen orígenes, pensamientos, composiciones y experiencias más diversos y pueden tener diferentes deseos.
Si al leer estas líneas, nos vemos reflejados, estaremos dando el primer paso en nuestro camino hacia la agilidad, un cambio de esta envergadura debe ser acometido por toda la organización, trabajando holísticamente en 5 grandes líneas: estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología.
¿Estáis preparados para actuar o desarrollaros con rapidez o prontitud?
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
La segmentación en la edad de las experiencias
“Divide et Impera”. En el año 338 a. C. Roma derrotó a su mayor enemigo de la época, la Liga Latina, una confederación de unas 30 aldeas y tribus aliadas para bloquear la expansión romana. No obstante, tras la victoria, los romanos se enfrentaban a un nuevo problema, relativo a cómo gobernar la región evitando que el vacío de poder dejado por la caída de la liga allanase el camino a otro enemigo aún mayor.
La solución que adoptaron fue la que más tarde se denominaría divide et impera, lo que se convirtió en el fundamento estratégico sobre el cual se forjaría el imperio.
A pesar los años que han pasado, la estrategia romana sigue siendo la piedra angular de las sistemáticas comerciales.
¿Cuál es la clave del éxito de esta estrategia?
En lugar de tratar de engullir y controlar todas las ciudades, lo cual hubiera diluido el poder en una zona demasiado grande, crearon un sistema mediante el cual algunas ciudades se incorporaron al imperio y sus habitantes adquirieron los privilegios que otorgaba la ciudadanía romana.
¿Por qué es troncal en las sistemáticas comerciales actuales?
En sistema comercial con altos volúmenes de clientes carterizados, implantar una estrategia de “ataque” será fundamental a la hora de conseguir los objetivos esperados.
Al igual que los gobernantes romanos, los gestores de carteras actuales, deben buscar el equilibrio en la gestión de todos sus clientes, pero no todos deben obtener “la ciudadanía”, por lo que cada gestor debe analizar de manera profunda el potencial y recorrido de sus clientes, y segmentarlos en base a ese criterio, consiguiendo un número más reducido de clientes, que le aseguren la consecución sostenible de sus objetivos.
¿Qué hacemos con los demás?
Obviamente, todos los clientes que forman una cartera son importantes, solo hay que diferenciar la intensidad con la que gestionamos cada segmento.
De ese modo, podremos trazar estrategias distintas, con niveles de intensidad comercial distintos, según el potencial de cada cliente, permitiendo gestionar nuestro tiempo de manera óptima.
¿Es lógico un único criterio de segmentación?
Sería peligrosamente atrevido, basarnos únicamente en el criterio del potencial para segmentar una cartera.
Vivimos en la edad de las experiencias, la edad en la que los clientes han puesto sus deseos encima de la mesa, y han advertido a las empresas, que, si no cuentan con ellos, pueden ir olvidando su fidelidad.
Es por ese motivo que, cada vez con mayor frecuencia, encontramos segmentaciones que escapan de los criterios clásicos.
Segmentaciones que han decidido que, los deseos de los clientes son más importantes que su poder adquisitivo, segmentaciones que priman las necesidades reales de los clientes antes que su aversión o afecto al riesgo o segmentaciones que simplemente clasifican a los clientes según el artículo que van a adquirir.
Ya no existen los clientes premium y los low cost, ambos conviven en la misma persona y los gestores comerciales deben adaptarse a la hora de gestionarlos dentro de sus carteras.
Cuentan los historiadores que la caída del imperio romano fue el resultado del abandono de la política clásica que había hecho grande el imperio, y la falta de interés por los integrantes que la formaban.
Aprendamos de la historia y no dejemos caer nuestras sistemáticas comerciales por falta de intensidad o carencia de estrategia.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
El valor de conocer el talento
Usualmente asociamos la evaluación del talento como una vía para establecer planes de formación y desarrollo. O para medir el potencial en procesos de sucesiones, o de integraciones, compras o fusiones… Pero el análisis y la interpretación de los resultados en una evaluación del talento puede añadir información nuclear de la compañía, ayudando a la toma de decisiones estratégicas. Hoy quiero compartir con vosotros el valor que puede aportar a las compañías conocer el talento organizativo con el que cuentan.
Y lo haré inspirada en un caso real. Nuestro cliente nos contactó tras un cambio de rumbo en la estrategia de dirección (cosa cada vez más frecuente en estos tiempos de entornos inciertos y volátiles, lo que antes servía como referente hace tiempo que ha dejado de serlo). Quería conocer cómo el talento de las personas que formaban la organización podría ayudarle a impulsar las nuevas líneas estratégicas para ser más competitivos (en tres ejes: diversificación de productos y servicios, internacionalización y digitalización).
Pero comencemos por matizar qué entendemos por talento, que no es otra cosa que todo aquello que una persona puede llegar a hacer, maximizar sus fortalezas, minimizar sus barreras y transformar en reales sus capacidades potenciales.
En este contexto, acordamos con el cliente qué talentos serían necesarios para impulsar sus ejes estratégicos. Crear un perfil de éxito es similar a una receta de cocina… necesitas saber qué ingredientes son los que lleva un determinado pastel (qué habilidades o competencias) pero además necesitas establecer cuántos gramos de cada ingrediente dan el resultado óptimo (los niveles) para que nuestro pastel esté exquisito.
Y ya con la receta del talento creada, comenzamos a diseñar las pruebas situacionales que nos permitirían imbuir a las personas ante situaciones similares a las que habrían de afrontar en el escenario futuro de la transformación, para conocer el potencial disponible en todas y cada una de ellas.
Una vez medido el talento, un colectivo de gran tamaño como era éste, nos permitió extraer conclusiones que facilitaron las líneas de acción que habían de seguir para lograr la implantación exitosa de su nueva estrategia además de comprender el punto de origen.
Por ejemplo, encontramos que el colectivo de managers en posiciones directivas tenía más potencia táctica que estratégica, probablemente debido a estilos de dirección previos muy instalados en el ADN de las personas que conformaban la organización, en los que había escasa delegación y empoderamiento. Y de ahí la primera gran línea de acción: empoderar, crear un nuevo modelo de liderazgo organizativo, alineado con las nuevas necesidades y los nuevos tiempos.
Otra conclusión que arrojó la evaluación del mapa de talento se relacionaba con el trabajo colaborativo. Esta era una de las habilidades que se definieron como críticas entre el conjunto de ingredientes para el pastel del éxito. En esta ocasión, los resultados arrojaron que había una distancia significativa entre lo que se requería y la realidad de la forma en la que trabajaban las personas. Un análisis por áreas resultó clarificador: la estructura organizativa estaba fuertemente atomizada. Un gran número de áreas y departamentos, algunos unipersonales, sin duda dificultaban la fluidez de la colaboración y las sinergias entre las personas. No trabajaban en equipo porque el sistema no estaba diseñado para que así fuese.
Por tanto, la siguiente línea de acción estratégica más allá de la gestión del desarrollo de las personas dejaba clara la necesidad de una reorganización más plana, más sinérgica y agile.
Comprender además que el grueso de las personas que conformaban el colectivo tenían una alta orientación a las normas, los detalles y los procesos establecidos y que necesitaban directrices (algo que se explica por la cultura previa de la compañía, válida hasta ese momento), permitió además establecer un calendario de acciones de transformación faseado, acompasando los tempos al ritmo que el colectivo podía asumir, sin meter una presión que pudiese derivar en el fracaso del proceso de adaptación y cambio.
Estos son sólo algunos ejemplos del tremendo valor estratégico que supuso para la organización conocer y evaluar su talento, el potencial de sus personas, que permitieron ir más allá de las acciones de desarrollo.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
1ª Regla de la Experiencia de Cliente: Desarrolla a los transmisores de la Experiencia
Una mala experiencia de cliente puede acabar con las aspiraciones de su empresa. De hecho, según el último informe Zendesk, el 66% de los clientes B2B manifestaron su falta de fidelidad por sus proveedores después de una mala experiencia del cliente.
El mal servicio al cliente puede erosionar por completo el éxito de una empresa, independientemente de lo buenos que sean sus productos y servicios. A los líderes que se esfuerzan por mejorar la experiencia del cliente les irá mejor en un mercado tecnológico cada vez más competitivo.
En muchos casos, la mala experiencia recurrente, se debe a un desarrollo y entreno inadecuado de las personas encargadas de brindar la experiencia a los clientes.
Hace poco leía que 7 de cada 10 directivos de multinacionales estaban a favor de trabajar en la experiencia de cliente, curiosamente, ninguno de ellos hacía mención del desarrollo de sus equipos para lograr ese objetivo.
¿Acaso como bien expresó Drucker, la cultura se ha vuelto a desayunar a la estrategia?
Si algo nos están enseñando los nuevos modelos de relación comercial, es que la reputación que una empresa obtiene con una excelente experiencia de cliente se traduce en un retorno de la inversión inmediato y real.
Veamos tres maneras de quitarle la razón al Sr. Drucker, trabajando en el desarrollo de los verdaderos apóstoles de la experiencia, los integrantes de los equipos de soporte al cliente:
- Forma a tus colaboradores más allá de las características del producto o servicio.
Los integrantes de los equipos de soporte al cliente tienen el potencial de proporcionar una experiencia excepcional para sus clientes.
Sin embargo, el soporte al cliente no es una habilidad innata. Los integrantes de estos equipos necesitan una formación integral y continua para asegurar interacciones positivas con los clientes.
Los integrantes de los equipos de soporte solo pueden tener éxito si están entrenados para responder las preguntas de los clientes. Adquirir un alto nivel de dominio, pasa por el entrenamiento con uso directo de los productos o servicios por los que responden, no solo es necesario conocer las características de este, hay que experimentar las sensaciones como usuario para poder brindar las respuestas que los clientes necesitan.
- Tutela y rebota conocimientos con tus colaboradores.
Es fundamental unir, en un periodo de aprendizaje en el puesto, a nuevos integrantes de soporte con integrantes veteranos.
El complemento perfecto para la formación teórica que obtienen los nuevos integrantes, es ver como desarrolla su labor un veterano, su modo de adaptarse y su control de las distintas situaciones, dirigirá el correcto desarrollo del junior.
Además, tener una persona específica para hacer preguntas es muy útil para los nuevos integrantes de un equipo de soporte.
Establecer relaciones entre veterano y junior facilitará el rebote de conocimiento y el desarrollo pleno del equipo.
- Agradece y refuerza el trabajo bien hecho de tus colaboradores.
¿Recomendarías a un familiar tu empresa, si tu no te sintieses valorado por esta?
Difícilmente un integrante de un equipo de soporte, que no vea reflejado su esfuerzo, podrá otorgar una buena experiencia de cliente en su trabajo.
Trabajar en los incentivos no solo mejorará el ambiente del equipo, indirectamente, estaremos elevando la experiencia de nuestros clientes, que recibirán una mejor atención.
No hay reglas de oro, ni fórmulas mágicas a la hora de brindar experiencias extraordinarias a nuestros clientes, la única manera que quitarle la razón al Sr. Drucker, es trabajar en todas las direcciones, pero sin duda alguna, debemos empezar por mejorar el desarrollo de nuestros equipos, al fin y al cabo, son la cara de nuestra empresa para el cliente.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
