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7 beneficios del Design Thinking
Decía Alvin Toffler que los analfabetos del siglo XXI no serán quienes no sepan leer ni escribir, sino los que no sepan aprender, desaprender y volver a aprender. Los cambios radicales que está provocando este gran punto de inflexión en la historia económica y de la humanidad en que vivimos, evidencian esta necesidad de desaprender y volver a aprender. Por eso algunas grandes corporaciones ya hace un tiempo que empezaron a abandonar instrumentos y sistemas de gestión empresarial, que hoy en día son todavía los modelos de éxito, y han incorporado el Design Thinking en toda su organización, incluyendo los RRHH. ¿La finalidad? Liderar la disrupción, y seguir sustentando su competitividad y rentabilidad en el mercado.
Pero, ¿qué es el Design Thinking?
La mayoría de las definiciones comunes nos dicen, en esencia, que es un proceso y un conjunto de herramientas que nos ayudan a innovar y resolver diversidad de problemas complejos, de manera creativa. Poniendo, siempre, las necesidades de los implicados (clientes, usuarios, trabajadores, …) en el centro del proceso. Pero algunos creemos que es mucho más que eso.
El Design Thinking implica una nueva mentalidad, actitud y comportamientos que suponen un cambio radical de paradigma en la gestión. Una manera de ser y hacer que impregna toda la cultura de la empresa, y que ayuda enormemente a gestionar y liderar en un nuevo entorno de gran incertidumbre, donde la falta de información y de referentes, impide que podamos extrapolar los éxitos y las experiencias del pasado.
¿Y qué puede aportar el Design Thinking a los RRHH, y a toda la organización?
No hay nada que sea un remedio que todo lo arregla. El Design Thinking tampoco. Se cometen grandes errores que hacen perder de vista que las empresas somos un negocio, y que tenemos que seguir generando beneficios sostenibles constantemente. Hay que saber entender en qué retos y cómo el Design Thinking puede realmente aportar valor. Ahora bien, una correcta y cuidadosa adopción de esta mentalidad y herramientas pueden aportar muchos beneficios. Veamos algunos de ellos:
7 beneficios del Design Thinking:
1.- Facilita que las organizaciones y los equipos se orienten a la acción, que aprendan continuamente de forma ágil y flexible, al tiempo que sintetizan grandes cantidades de datos. Esto les otorga muchas más probabilidades de tener éxito en cualquier iniciativa y proyecto, con un riesgo y coste menor, pues co crean constantemente con el usuario todo el proceso de desarrollo de soluciones, previendo los errores y corrigiéndolos antes de la versión definitiva.
2.- El trabajar constantemente en equipos multidisciplinares, ayuda a cohesionar a sus profesionales, derribando los compartimentos estancos de los departamentos, trabajando de forma colaborativa para resolver problemas complejos, de manera más eficaz, fluida y rápida. Los beneficios más que estudiados de la diversidad dentro de los equipos, se hacen evidentes a todos los empleados, siempre que se facilite correctamente y de forma experta.
3.- Las organizaciones y sus profesionales se pueden encontrar más a gusto con el cambio, porque aprenden un proceso y herramientas para gestionar en medio del caos, tomando ventaja. Esto provoca, por ejemplo, empezar a generar una cultura intra emprendedora, y poder llevar el nivel de creatividad e innovación a un next level.
4.- Debido a que el Design Thinking se centra en el estudio profundo de las necesidades humanas, se puede mejorar la empatía en la cultura de la empresa, derivando en mejorar las vidas de las personas. De esta forma se están rediseñando procesos de búsqueda de talento, de enrolamiento en la organización y gestión de la experiencia empleado, que aumenta el engagement y sentimiento de pertenencia, adecuándose a las diferentes generaciones.
5.- Ayuda a implicar clientes, usuarios y empleados, creando significado y comunicando de forma memorable visiones e ideas. Por ejemplo, se crean potentes Storytelling para transmitir propósitos que movilizan la motivación intrínseca.
6.- Integra la incertidumbre y las incógnitas estratégicas de futuro, dentro de la metodología propia de trabajo que se aplica para alcanzar resultados tangibles y consistentes.
7.- Potencia, enormemente, la estrategia competitiva de las empresas, pues les permite crear y evolucionar servicios, productos, procesos, experiencias y modelos de negocio.
En el campo de los RRHH se está trabajando en áreas como el diseño organizacional, engagement, formación, data analytics y el desarrollo de diversidad de nuevos skills.
Estamos seguros de que el Design Thinking es otra buena forma de seguir «alfabetizándonos» constantemente en esta apasionante y radical transformación digital.
Xavier Rodríguez es Socio Director de la oficina de Barcelona de Moebius Consulting y está especializado en Cultura y Liderazgo.
Por qué y cómo los retailers deben crear relevancia para sobrevivir
Los retailers que van a liderar el futuro, están evolucionando bajo una premisa muy clara: pasar de una venta centrada en producto a aumentar la relevancia para el cliente de hoy. Las tiendas físicas no van a desaparecer pero están evolucionando en un mundo «phygital»: los consumidores de hoy en día fluyen entre lo digital y lo físico.
No podemos olvidar que los clientes todavía compran el 85 por ciento de los productos a través de un viaje que se cruza con una experiencia relacionada con la tienda.
Los minoristas líderes están desarrollando una combinación de estrategias «phygital» que hacen que las compras estén dispuestas para los clientes, cuando y donde quieran. Por ello los clientes son cada vez más «compradores situacionales». Esperan que su experiencia digital se transfiera sin problemas a las tiendas físicas y que vuelva a ser digital cuando salen de éstas. Se trata de su experiencia “end to end”, no del lugar donde realizan una compra en particular.
Tres son las áreas críticas de relevancia que los retailers deben resolver para prosperar en el entorno «phygital» actual:
Conveniencia: importancia creciente del «micro viaje».
La compra Online no es “convenience” si hay que esperar mucho la entrega o ésta no es flexible. El segmento de más rápido crecimiento del comercio minorista «phygital» hoy en día es “click & collect”. Los clientes están haciendo cada vez más «micro viajes» que demoran menos de cinco minutos para uno o dos artículos.
Los retailers inteligentes están evolucionando rápidamente la infraestructura para fusionar el comercio electrónico y las compras físicas logrando rapidez y eficiencia. No sólo significa estar próximo y tener unos horarios amplios. También están transformando las tiendas para que sean funcionalmente relevantes y eficientes al agregar espacios de recogida, kioscos y armarios seguros.
Consistencia: ADN digital que hace posible y relevante la experiencia.
Los clientes de hoy que buscan viajes «sin interrupciones», esperan que su experiencia se transfiera de digital a tienda y vuelva a ser online al salir de ésta. Y que esta experiencia sea consistente.
Para lograr una consistencia individual, los minoristas deben apoyar el ADN digital de los clientes individuales. Necesitan saber quién está comprando, dónde y cuándo. Deben tener sistemas que realicen un seguimiento de los perfiles de los clientes, los pedidos y las compras anteriores, independientemente del dispositivo, o donde el cliente compre.
La relevancia significa saber quién soy, recordar mi historial y hacerlo muy consistente en todas las plataformas.
Personalización: experiencia personal propia y diferenciada.
El “shopper” sigue buscando evolución de su experiencia, tanto si acude a un punto de venta físico como si es online. Hay tiendas de marcas deportivas que son excelentes ejemplos de cómo involucrar a los clientes en su estilo de vida, permitiéndoles probar productos reales de primera mano. También en el canal online personalizan la experiencia de compra ayudando a los clientes a que diseñen y personalicen literalmente sus zapatillas deportivas, por ejemplo.
La relevancia puede ser muchas cosas, pero comienza con el conocimiento de las preferencias del cliente y su seguimiento y en este contexto el “Big Data” es de vital importancia.
Javier Santolaya Estefanía es Area Manager de Consumo & Retail en Moebius Consulting y está especializado en diseño e implantación de Modelos Comerciales y Experiencia de Cliente.
Experiencia de cliente 2.0: Motor para el cambio de procesos
Mucho se ha hablado en los últimos tiempos sobre el impacto positivo de la experiencia de cliente en las ratios de conversión de los modelos comerciales, pero ¿es posible desarrollar excelencia comercial sin re ajustar los procesos internos?
A mediados de los 2000s, la consultora Mckinsey & Company, anticipo el riesgo de trabajar unilateralmente en el desarrollo de modelos de venta, basados en parámetros medibles de lo que hoy día conocemos como experiencia de cliente, sin trabajar al mismo tiempo en la adaptación de los procesos internos que los soportaban.
El principal problema que se detectó fue la doble vía que se estaba implementando en las organizaciones.
Por un lado, se trabajaba en la simplificación de procesos en la fase final de la venta, es decir, la fase en la que el cliente se ve completamente involucrado e interactúa con la organización.
Sin embargo, erróneamente, al mismo tiempo, se estaban desarrollando procesos internos complejos, en los que la información de cliente se tenía que adaptar a los flujos operativos, que permanecían inalterables ante los profundos cambios que el mercado estaba experimentando.
Se invertía en software de gestión y parametrización poco “amigable”, que únicamente podía ser utilizado por especialistas, que generaba portales y aplicativos para cliente tan complicados, que mataban la experiencia de usuario, y consecuentemente, la experiencia de cliente.
Llegados a ese punto, ¿cómo podían las organizaciones optimizar sus procesos internos, sin perder potencial analítico, y sin lastrar la experiencia de cliente?
Cuatro elementos han propiciado generar esta experiencia de cliente 2.0:
Modelo unificado
Tal y como lo expreso Steve Jobs, “El diseño de productos debe partir de la experiencia de cliente y trabajar hacia atrás en el proceso tecnológico”.
Los diseñadores de software de gestión y parametrización han embebido en sus estructuras de desarrollo la comprensión de la realidad de los clientes y sus objetivos.
Un modelo unificado, alinea los tres ejes básicos de la experiencia de cliente: conocimiento del producto o servicio, análisis de información de cliente y motivaciones intrínsecas de compra.
Este cambio cultural, unido al diseño de soluciones, produce, por ejemplo, que una entidad financiera, prediga cuando un cliente va a realizar una operación, mejorando la experiencia de usuario, optimizando los procesos internos y mejorando los márgenes de la organización.
Transformación digital dentro y fuera
La mayoría de las organizaciones actuales, han introducido en su hoja de ruta proyectos de transformación digital, llegando a ser, en muchos casos, objetivos estratégicos.
El éxito de ese objetivo radica en transformarse hacia dentro y hacia fuera, es decir, crear entornos digitales “amigables” que optimicen los procesos internos y produzcan experiencias memorables en los clientes al usarlos.
Uno de los comportamientos claves de las organizaciones lideres en transformación digital, ha sido generar “portales espejo” para la gestión de servicios de empleados y clientes, ofreciendo la misma apariencia y similares funciones, que permiten a la organización comprender las sensaciones del cliente al usar sus aplicativos.
Un ‘motor’ de talento en experiencia de cliente
Los procesos de adquisición de talento de las organizaciones se basan en análisis en base a la cualificación de los candidatos y las habilidades asociadas al rol que cubrirán.
Estos procesos, abandonan la visión cliente, entre otros motivos, por la dificultad que supone identificar las habilidades o características que un candidato orientado al cliente debe tener.
Para garantizar que las organizaciones contraten y conserven el talento adecuado, deben adoptar un enfoque más reflexivo sobre el talento basado en una sólida comprensión de la experiencia de cliente. Las organizaciones que quieran diseñar procesos de selección que potencien la experiencia de cliente, deberán crear un “motor” que alinee estos tres elementos: ·
- Identificar: Unir las motivaciones y preocupaciones de sus clientes, a las motivaciones y desarrollo de sus colaboradores.
- Construir: Diseñar pasillos de empleado, que potencien las habilidades necesarias en sus colaboradores, reforzando su imagen e impacto en la experiencia de cliente.
- Retener: Crear carreras profesionales, basadas en modelos retributivos cuantitativos y cualitativos.
La experiencia de cliente como “dogma de vida”
La experiencia de cliente no debe ser “solo” un proyecto estratégico de las organizaciones, debe percibirse como un cambio cultural, que marque una nueva fe dentro de las empresas.
Las organizaciones que quieran evolucionar en sus procesos y orientarlos hacia la experiencia de cliente 2.0, tendrán que respetar los mandamientos de la nueva fe:
- Definir KPIs de experiencia de cliente, medibles y aplicables a cada fase de su viaje del cliente y a cada área involucrada.
- Implementar procesos que potencien la colaboración y aprendizaje inter áreas, generando buenas prácticas que puedan extrapolar a otros niveles de la organización.
- Crear departamentos de experiencia de cliente, que velen por la correcta implementación de los procesos orientados al cliente.
- Desarrollar programas de liderazgo, que garanticen la implementación de procesos orientados al cliente en la organización.
El nuevo reto al que se enfrentan las organizaciones no será únicamente el de generar excelentes experiencias de cliente, el nuevo reto consistirá en diseñar organizaciones que eviten el apalancamiento operacional y generen culturas de adaptación y agilidad basadas en la experiencia de sus clientes.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
Máquinas, plataformas, colaboración: los tres vectores de la revolución digital
¿Qué es transformación digital?. ¿Cuántos cambios componen el conjunto de esta revolución?. ¿Hay innovaciones tecnológicas que quedan fuera?. Ésas son algunas preguntas que buscan responder los investigadores del MIT, Andrew McAffe y Erik Brynjolfsoon, en su obra “Machine, Platform, Crowd: Harnessing our digital future”.
Ambos identifican la transformación digital como la confluencia de tres vectores que confluyen y modifican la forma en que trabajamos. Cada uno reflejado con una palabra.
El primero son las máquinas, o la inteligencia artificial (AI). En la primera era de los ordenadores, éstos ayudaban al hombre a aumentar sus capacidades. Era, como dicen los autores, el “acuerdo estándar”. Ahora ese acuerdo se rompe cuando las máquinas empiezan a sustituir al hombre. Las tecnologías de los ordenadores, empezaron a aplicarse a la información, de ahí a música y videos, y ahora empiezan a entrar con fuerza en el mundo físico. De ahí que ya no tenga tanto sentido hablar de “tecnologías de la información” sino directamente de tecnología digital.
Los coches autodirigidos, las impresoras en 3D, el Internet de las cosas, forman parte del mismo vector de cambio. Éste es, de los tres, el que menos ha avanzado y más recorrido tiene. Si pudiéramos ver el futuro desde hoy mismo, los cambios más relevantes los habrán traído probablemente los nuevos desarrollos de la inteligencia artificial.
Fuente: www.freepik.es
El segundo es el movimiento de productos a plataformas. Es habitual escuchar que la empresa más grande de taxis no tiene taxis (Uber), la de hoteles no tiene ninguno en propiedad (Airbnb) o la mayor empresa de medios no genera ninguno (Facebook). En rigor, estas empresas no funcionan como actores del sector, sino como intermediadores de servicios en esos sectores a través de plataformas. En ellas, el intermediario genera múltiples nuevas oportunidades, y se queda con una parte del valor generado.
Las plataformas son difíciles de construir y tienen unos ratios de éxito bajos, pero las que se consolidan escalan muy rápidamente y consiguen grandes tamaños. Los grandes colosos tecnológicos de la bolsa estadounidense están en la actualidad aquí.
Y finalmente un cambio de gran calado y que alberga buena parte del nuevo trabajo que para los humanos se perderá con la inteligencia artificial. Se trata de un cambio en las formas de construir, pasando estas de ser centralizadas dentro de una estructura a ser descentralizadas (“from core to crowd”), por un mayor número de personas o por personas con menor vínculo. Un ejemplo es la sustitución por muchas personas de la enciclopedia de consulta mundial de referencia “Encyclopedia Britannica” por Wikipedia, que llevamos ya todos en nuestros smartphones.
Las tecnologías digitales descienden los costes de transacción y hace posible que lo que se hacía en el interior de la empresa pueda hacerse por grupos informales. Con ello se liberan energías mucho mayores de innovación. Y abren oportunidades de colaboración en procesos de creación de valor a un número mayor de personas. Ocurre sin embargo que cantidad y calidad no son palabras sinónimas, como podemos ver con cualquier paseo por Internet con nuestro móvil.
Miremos ahora a nuestro alrededor, en nuestras facetas profesional, relacional, ciudadana, consumidora, dónde estamos encontrando y cómo se están introduciendo estos tres vectores.
Encontraremos que el espectro de la transformación es amplísimo y no ha hecho más que comenzar.
Transformación digital, mentalidad exponencial y la cisterna del WC
Más del 70% de directivos encuestados en Estados Unidos, China, Australia, India, Japón, Reino Unido, Alemania, Francia, España e Italia cree que las empresas sufrirán en los próximos tres años procesos de reestructuración interna más radicales de los que se realizaron en las últimas cinco décadas. La causa principal sería la irrupción del hecho digital, en el mundo de los negocios, debido a su impacto en la sociedad y en el día a día de la inmensa mayoría de las personas que habitamos este bonito (de momento) planeta.
Sobre las claves, tendencias, soluciones, competencias, y diversos bálsamos de Fierabrás en la denominada transformación digital, se escriben ríos de tinta (digital también, como no). ¡Y lo que te rondaré morena!
Recientemente, y en el entorno del Postgrado de Emprendimiento de IL3-Universitat de Barcelona, en el que tengo la suerte de participar como docente y tutor de proyectos, me pareció entender cuál es, en mi modesta opinión, una de esas claves, subliminal y sutil, pero vital y esencial, en todo este lío.
Compartíamos en una de las sesiones del Programa Universitario, ejemplos reales de modelos de negocio disruptivos, y cómo las empresas afrontan los nuevos retos. Pues bien, llegado el turno de ver los ejemplos en el sector asegurador, algunos participantes (excelentes y experimentados profesionales del sector), de forma espontánea, desgranaron las enormes dificultades de llevar a cabo con éxito estos proyectos, debido a un sinfín de problemas técnicos, legales y de otros tipos, según su incuestionable experiencia. Casi parecían sentenciar de muerte a esas iniciativas. Pero no todo el mundo en ese foro estuvo de acuerdo, puesto que partían de mentalidades distintas.
La mayoría de nosotros hemos sido formados con cierto éxito para mejorar e innovar de forma “incremental”. Es decir, innovaciones que suponen un cierto nivel de mejora o de novedad, pero siempre sujetos a la operatividad y la viabilidad a corto plazo. En cambio, los nuevos emprendedores y empresarios, actúan automáticamente con una mentalidad radicalmente distinta. Una mentalidad que les permite crear innovaciones disruptivas en los modelos de negocio, acordes a la brutal velocidad de los cambios en que vivimos, lo que les aporta una considerable ventaja comparativa y competitiva.
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Intentaré explicarme mejor con un ejemplo:
¿Qué tal, el desarrollo de los automóviles eléctricos? ¿Cómo actuaría una mentalidad “exitosa”, pero tradicional?
Unos años atrás, probablemente hubiera pensado en como evolucionar los automóviles tradicionales con motores de combustión, evaluando prudentemente (como seguramente así lo han hecho la mayoría de constructores automovilísticos) los gigantescos y graves problemas a afrontar: duración y seguridad de las baterías, estaciones de recarga, capacidad límite de las infraestructuras eléctricas de los países, autonomía y tiempo de recarga de los coches, costes de producción y venta, madurez de los consumidores, la fiabilidad de los vehículos,… total, un difícil y mal negocio, que nos llevaría a pensar: “seguimos como estamos, innovando con “pequeñas” mejoras”.
¿Cómo piensan los emprendedores y empresarios “digitales”?
Lo primero y principal es empezar visualizando el éxito y una situación ideal deseada, sin límites ni cortapisas. Por ejemplo: coches 100% eléctricos, atractivos, de altas prestaciones y que se conduzcan de forma autónoma. Podemos imaginar lo que queramos, por imposible que parezca: viajes espaciales económicos para turistas, una base habitable en Marte,… no hay límite.
Veamos la realidad: Tesla Motors (creada en 2003 sin ninguna tradición automovilística previa), se situaba este mes de agosto 2016 como la novena automovilística por capitalización bursátil del mundo (entre Nissan y Audi), vendiendo menos de un 0,7% de todos los coches producidos en el mundo. Sé que muchos me dirán que es una burbuja, que si tienen graves problemas de fiabilidad, que pierden dinero, una gran deuda y no se ve el final del túnel, etc. Pero me permitirán que en otro post hablemos de cómo se construyen los nuevos modelos de negocio/ecosistemas, lo que nos puede arrojar luz para entender todo esto, que es mucho más profundo y estratégico de lo que puede parecer, y requieren, cómo no, una mentalidad adaptada a los nuevos modelos de negocio.
En conclusión, las empresas tradicionales tienen una mentalidad de innovación y de diseño “desde el pasado al futuro”, pero en las exponenciales, lo hacen “desde el futuro al presente”. Es decir, dibujado el futuro ideal, van trayendo al presente y diseñando la viabilidad del proyecto, sin desanimarse al detectar las dificultades clave que parecen irresolubles.
Esto, que puede parecer una cuestión de matiz sin importancia, posibilita enormemente el diseño de modelos de negocio, y la solución relativamente rápida de esos retos “irresolubles” a través de partners, recursos, actividades, perfiles de clientes, propuestas de valor, canales de distribución, etc.
Estas nuevas mentalidades tienen claro también, entre otras cosas, la ley de Moore y, su derivada, la Ley de Rendimientos Acelerados. Según estas, podemos entender y extrapolar ante cualquier dificultad técnica, lo ocurrido al descifrar el genoma humano, por poner un solo ejemplo. El primer secuenciado costó, en el año 2000, 2,7 millones de dólares. En 2014 costaba 1.000 USD, y se espera que en 2020 cueste un centavo. Es decir, en menos de 20 años se habrá reducido una cifra astronómica, a un coste inferior a tirar de la cisterna del WC. Esta es la verdadera, escalofriante y fascinante velocidad actual en la resolución de retos tecnológicos y humanos.
Nuestro reto real es seguir incrementando las cifras de ventas y los márgenes, motivando a los equipos y creando compromiso entre el talento, pues es la realidad que nos sustenta y no podemos permitirnos perder de vista. Pero los que venimos de un paradigma antiguo, no podemos dejar de evolucionar la mentalidad y empezar a imaginar lo inimaginable en nuestros negocios, sabiendo leer la verdadera velocidad, dirección y potencia del tsunami digital en el que estamos navegando. Una cosa parece segura: no nos vamos a aburrir.
¿Está tu empresa en la vanguardia de la transformación digital?
Investigando por la red sobre la Transformación digital en las empresas me encuentro con un estudio realizado por la compañía global de aplicaciones empresariales IFS donde, a través de una encuesta realizada en 2016 a más de 500 altos cargos de compañías de más de 20 países, se descubre que más del 40% de las empresas no están preparadas para la transformación digital, puesto que carecen de una estrategia clara para implantarla. Sin embargo, el 86% opina que en los próximos años será un elemento clave en las empresas.
Entonces ¿qué es lo que está “fallando” para que las compañías estén retrasando su transformación digital? En un mundo multiconectado y con nuevas tecnologías y formas de comunicarse, las empresas deberían hacer el esfuerzo por actualizarse o acercarse a la digitalización que, de manera tan exitosa, se está implantando en distintos ámbitos como el social.
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Lo principal es ser conscientes de que la transformación digital no es un fin en sí mismo ni una meta a alcanzar, es un medio que se realiza a través de herramientas y personas. Es una estrategia donde se incluyen un cambio en los valores y en los procesos de la organización.
Para convencer a las empresas “reticentes”, podríamos señalar algunos beneficios y ventajas de la digitalización: mejor posicionamiento en el mercado, mayor número de ingresos, abaratamiento de costes, mejora de la experiencia de cliente, automatización en la gestión del empleado…etc. En definitiva, lograr una adaptación a los nuevos tiempos y evitar que la empresa se quede “atrás”.
¿Está su empresa inmersa en este cambio? ¿Está dentro de una de las estrategias de la organización? ¿Cómo lo está logrando? Si quieres conocer algunas de las principales corporaciones que lo han logrado con éxito el siguiente artículo de Expansión recoge las más destacables: http://www.expansion.com/economia-digital/companias/2015/10/20/5621476cca47411f0d8b45bd.html
Para terminar, comparto una anécdota que me contó un amigo que trabaja en una empresa con más de 500 empleados y de referencia en su sector, pero con un gran problema: el desconocimiento en el uso de tecnologías. Un día descubrió una práctica peculiar que algunos empleados realizaban con frecuencia cuando querían guardar sus correos electrónicos: imprimían en papel los e-mails y luego los escaneaban para guardarlos como PDF en su escritorio, con el consiguiente gasto de energía, recursos y tiempo. Para reflexionar.
