Si de verdad queremos que nuestra empresa sea una organización Customer Centric no podemos seguir tomando decisiones basándonos en los tradicionales indicadores financieros como la rentabilidad o el margen, ya que tienen en cuenta exclusivamente la generación de valor realizada por el cliente en el año en curso.
Por ello, el indicador clave para medir la aportación de valor del cliente ha de ser el Customer Lifetime Value (CLV), o valor del cliente a lo largo de su ciclo de vida, que puede definirse como el valor actual de todos los flujos financieros generados por el cliente a lo largo de toda su relación con la empresa.
El cálculo del indicador CLV es relativamente sencillo y puede formularse de la siguiente manera: Así, cuanto mayor sean las ventas y el margen y menor sea la propensión de abandono del cliente a lo largo del año, mayor será su Customer Lifetime Value.
En la obra “The Customer Centricity Playbook: Implement a Winning Strategy Driven by Customer Lifetime Value”, de los autores norteamericanos Peter Fader y Sarah E. Toms, se habla de algunos errores que las empresas cometen a la hora de implementar este indicador.
Primer error. No tener en cuenta el estado del cliente a la hora de calcular el indicador.
No es lo mismo un cliente prospecto que un cliente recién captado, o un cliente que lleva toda la vida con nosotros. En función del estado que tenga cada cliente, la fórmula a aplicar ha de ser una u otra. Del mismo modo, al estar hablando siempre de un indicador que se basa en probabilidades, cuanto mayor sea la información que tengamos del cliente, mayor será la certeza con la que podemos calcular el indicador.
Dicho de otro modo, para los clientes nuevos tendremos que introducir siempre un descuento sobre el CLV ya que las predicciones que podemos hacer sobre ellos son mucho más inexactas.
Segundo error. No distinguir entre clientes contractuales y clientes no contractuales.
Para los clientes contractuales, como los de una compañía de telecomunicaciones, un banco o una compañía eléctrica, el indicador puede ser calculado de forma mucho más precisa que para los clientes no contractuales.
Para los clientes no contractuales necesitaremos incorporar fórmulas más sofisticadas que incluyan otras variables, como la frecuencia de compra, la cesta media o el “share of wallet” del cliente.
Tercer error. Asumir que las tasas de retención se mantienen constantes en el tiempo.
“The Customer Centricity Playbook: Implement a Winning Strategy Driven by Customer Lifetime Value”, Peter Fader y Sarah E. Toms. 2018
Está demostrado que la probabilidad de que los clientes permanezcan con nosotros crece a lo largo del tiempo. Los clientes no se “gastan” sino que, cuanto más tiempo llevan con nosotros, más fieles son.
Por lo tanto, aunque pueda parecer contraintuitivo, un cliente que lleva diez años con nosotros tiene mayor valor futuro que un cliente que lleva unos pocos meses.
Introducir esta distinción en el cálculo del CLV, en función de la antigüedad del cliente, nos lleva a tomar decisiones como recompensar la lealtad de nuestros clientes más antiguos con descuentos o prestaciones adicionales como, por ejemplo, un servicio de atención al cliente de mayor calidad.
Cuarto error. Asumir que nuestros clientes se distribuyen siguiendo una distribución normal.
Lejos de seguir una distribución normal, lo más probable es que nuestros clientes se distribuyan siguiendo una distribución de cola larga, como la que presentamos en la siguiente imagen.
“The Customer Centricity Playbook: Implement a Winning Strategy Driven by Customer Lifetime Value”, Peter Fader y Sarah E. Toms. 2018
En este tipo de distribución se cumple siempre la regla 20/80. Es decir, el 20% de nuestros clientes representarán el 80% del CLV.
Si tenemos esto claro, seremos capaces de definir políticas comerciales y de servicio que se enfoquen prioritariamente al 20% de clientes más importantes de la empresa y seremos capaces de blindarlos respecto de los ataques de la competencia.
Quinto error. No tener en cuenta aspectos no financieros.
Si aplicamos la fórmula antes descrita a un banco, los clientes que incurren con frecuencia en descubierto estarían entre los clientes de más valor de la compañía, lo cuál no parece muy acertado.
Del mismo modo, existen organizaciones como las ONG en las que el trabajo voluntario y la prescripción de sus donantes pueden llegar a ser más valiosas que el propio dinero que aportan a la organización.
Otro ejemplo lo podemos encontrar en los clientes de las empresas de medios. Un lector de un diario digital que tiene muchos seguidores en redes sociales y comparte asiduamente artículos puede ser más valioso que un cliente que paga una suscripción alta.
La introducción de los NFT permite identificar a estos clientes y recompensarles la creación y difusión de contenidos en sus perfiles digitales con descuentos y prestaciones adicionales a las de su suscripción.
En definitiva, optar por indicadores tipo CLV para medir la aportación del cliente es un primer paso para conseguir que nuestra empresa sea Customer Centric, pero su implantación no está exenta de riesgos, los cuales es necesario ponderar para actuar de una forma efectiva y consistente.
Lo que sí es cierto es que, si las empresas queremos clientes para toda la vida, tenemos que ser precisos a la hora de calcular el valor de nuestros clientes.
