2001. Un año de grandes sacudidas
El año 2001 quedó marcado en la historia como un tiempo de colapsos inesperados y cataclismos globales. Mientras las Torres Gemelas se desplomaban en un ataque terrorista que cambiaría para siempre la geopolítica mundial, otro gigante también caía, aunque en el mundo corporativo: Enron, la que había sido la joya de la innovación en el sector energético, se desplomaba en una de las quiebras más escandalosas de todos los tiempos.
Lo que parecía una empresa indestructible se desmoronó no solo por fraudes financieros, sino también por una cultura tóxica de gestión del talento, creada bajo los principios de la “guerra por el talento» promovida por McKinsey. Enron no cayó sola: se llevó consigo la confianza en los mercados, la estabilidad de miles de empleados y el mito de que la selección despiadada de talento genera éxito.
Y provocó la desaparición de Arthur Andersen, considerada hasta ese momento, la firma de servicios profesionales más prestigiosa del mundo.
Este es el relato de cómo un modelo de gestión supuestamente infalible terminó por destruir una de las empresas más admiradas de los Estados Unidos y por qué hoy, más que nunca, es urgente replantear nuestra forma de entender el talento en las organizaciones.
El caso Enron: cuando la búsqueda del «mejor talento» llevó al desastre
En el año 2001, los socios de McKinsey, Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod publicaron la conocida obra “The War for Talent”, que recoge las bases fundamentales del modelo de gestión del talento de la icónica firma norteamericana. La idea central de la obra es que el talento es un recurso escaso y que las empresas deben competir agresivamente para atraer y retener a los mejores empleados.
La influencia de McKinsey & Company en las prácticas de gestión del talento de Enron es innegable. Y no solo porque fuera su consultora estratégica durante más de 16 años, sino porque Jeffrey Skilling, CEO de Enron en su etapa final, era un exconsultor de McKinsey y uno de los principales defensores del modelo de gestión del talento basado en la competencia extrema y la promoción acelerada de empleados “estrella”.
Bajo su liderazgo, Enron implementó un sistema de evaluación forzada de empleados conocido como «Rank and Yank», un sistema que clasificaba a los empleados en tres categorías con consecuencias directas sobre su carrera profesional:
- El 20% «más talentoso» compuesto por empleados considerados de «alto potencial», recibía bonificaciones sustanciales y oportunidades aceleradas de promoción. Enron aplicaba un modelo de rotación acelerada de liderazgo, en el cual los “Top Talent” no permanecían más de dos a tres años en un mismo puesto, antes de ser promovidos o trasladados a otro departamento. Se esperaba que estos empleados asumieran grandes riesgos y fueran «agentes del cambio», fomentando una cultura de innovación y toma de decisiones agresivas…
- Al 70% de desempeño intermedio se les exigía simplemente cumplir con sus responsabilidades sin recibir incentivos adicionales. Estos empleados vivían bajo presión constante, ya que sabían que cualquier descenso en su rendimiento podía hacerlos caer en la categoría de bajo desempeño y poner en peligro su empleo.
- El 10% de menor desempeño: Cada año, el 10% de los empleados con peor evaluación era automáticamente despedido, en un proceso diseñado para «eliminar la mediocridad» dentro de la empresa.
Las consecuencias de implantar «Rank and Yank» tuvo efectos devastadores. En lugar de impulsar el rendimiento, destruyó la cohesión interna de la empresa, fomentó una cultura de alto riesgo y socavó los valores éticos, contribuyendo directamente a la quiebra de la organización en 2001.
Para el 20% de empleados “estrella”, la rotación acelerada y la presión por obtener resultados a corto, los llevó a asumir riesgos financieros excesivos y a prácticas poco éticas. Al cambiar de puesto cada dos o tres años, los managers nunca asumían responsabilidad por sus decisiones, generando un sistema de liderazgo irresponsable basado en la especulación y la manipulación de datos.
El 70% de desempeño intermedio sufrió desmotivación y frustración, al sentirse relegados sin oportunidades reales de crecimiento. Además, la amenaza de despidos anuales creó una cultura de paranoia y competencia extrema, donde los empleados buscaban destacar a cualquier costo, incluso saboteando y poniendo zancadillas a sus compañeros.
Para el 10% de menor desempeño, el sistema significaba miedo constante y presión extrema por evitar el despido. Esto provocó bloqueos mentales, decisiones desesperadas y pérdida de talento valioso, ya que muchos empleados optaban por abandonar la empresa antes de ser víctimas de un proceso de evaluación percibido como injusto y arbitrario.
El impacto final fue desastroso: la ética quedó en segundo plano, la colaboración se esfumó y la toma de decisiones irresponsables se convirtió en la norma. Sin rendición de cuentas y con líderes enfocados solo en el beneficio inmediato, Enron colapsó bajo el peso de su propia cultura tóxica, demostrando que la competencia extrema y el miedo son recetas seguras para el fracaso.
Nuestra crítica a este modelo de gestión del talento
A pesar del fracaso que supuso el colapso de Enron, algunos aspectos del modelo de gestión del talento desarrollado por McKinsey siguen vigentes en muchas grandes empresas, que siguen asumiendo que el talento es un bien escaso en la organización y que la excelencia empresarial se alcanza seleccionando a un grupo reducido de empleados como “banco de talento”.
Aunque, afortunadamente, el modelo no se suele llevar a los extremos a los que lo llevó Enron, creemos que es hora de realizar una revisión de los modelos de gestión del talento de las empresas a partir de las siguientes premisas.
1. El talento no es un bien escaso: La idea de que solo el 20% de los empleados tiene «talento» es absurda. Si esto fuera cierto, ninguna empresa funcionaría. Llamar «talento» a un grupo reducido de empleados es insultar al resto y desmotivarlos de manera gratuita.
Probablemente, las proporciones reales estén invertidas y sea un 80% de nuestras plantillas las que realmente tienen talento y a las que tenemos que cuidar y fidelizar. Porque ninguna organización puede salir adelante exclusivamente con el compromiso del 20% de sus empleados. Por muy talentosos que sean.
2. No existe un único tipo de talento: como tantos otros conceptos generados en la fábrica de ideas de McKinsey, la idea del talento que recoge “The War for Talent” está definida desde una limita visión de los consultores de estrategia, y está centrada en habilidades directivas y análisis estratégico. Pero hay muchos tipos de talento en una empresa: habilidades técnicas, creativas, interpersonales y operativas, todas fundamentales para el éxito. Y la empresa tiene que ser capaz de conocer a sus empleados, comprender sus talentos y ofrecer a cada uno la oportunidad de dar lo mejor de sí y alcanzar la plenitud en su trabajo.
La carrera directiva no puede ser la única alternativa que las empresas ofrezcan a sus empleados. Existen muchas formas de crecer profesionalmente, algunas tienen que ver con convertirse en directivo, otras están relacionadas con alcanzar la maestría en lo que uno hace. Las empresas tienen que ser capaces de crear diversos tipos de carreras y ofrecer posibilidades de crecimiento a todos sus empleados.
3. La selección temprana de líderes también tiene más inconvenientes que ventajas: Primero, porque las evaluaciones de talento no son infalibles. Daniel Kahneman demostró en sus estudios sobre el liderazgo en el ejército israelí que las pruebas de selección tienen poca capacidad de predecir el desempeño real de los oficiales en el campo de batalla. Michael Beer, profesor de la Harvard Business School, ha demostrado en sus investigaciones que el éxito temprano de los directivos puede generar exceso de confianza, arrogancia, falta de adaptación y ceguera sobre sus propias debilidades. De hecho, el éxito temprano es una de las principales causas de fracaso directivo.
Y es que, seleccionar a un chaval de 25 años como “top talent” y ofrecerle una carrera directiva rápida, poniéndolo al frente de equipos mucho más experimentados que él, probablemente genere más perjuicios que ventajas.
4. Despedir al 10% de la plantilla cada año es una barbaridad: un empleado que trabaja en una empresa con este sistema durante cinco años tiene un 50% de probabilidad de ser despedido, simplemente porque ha tenido un mal año. Esto genera una cultura del miedo que espanta al verdadero talento y destruye la confianza organizacional.
5. La ética y el compromiso son fundamentales: los autores de “The War for Talent” ignoraron por completo el impacto de la ética y el compromiso de los empleados. Necesitamos empresas más humanas, que valoren la ética y el compromiso de los empleados y también se comporten con ellos de forma recíproca.
Un nuevo paradigma en la gestión del talento
Los modelos fundamentados en “The War for Talent” son difícilmente compatibles con la realidad humana y empresarial de nuestra época. Sin duda responden a un modelo de gestión empresarial en el que el talento es percibido como un recurso escaso y suponen una sublimación de las diferencias humanas.
No podemos construir nuestras organizaciones como lugares en los que existe una élite que impulsa y una gran mayoría que ha de obedecer y no dar demasiados problemas.
Necesariamente, tenemos que dar una vuelta a nuestros sistemas de gestión del talento. No se trata de una guerra, sino de una construcción colectiva.
Es hora de dejar atrás el mito de la élite y construir entornos laborales en los que todos nuestros empleados puedan alcanzar la plenitud.
