Parecía que el Design Thinking contribuiría a solucionar los grandes retos del mundo. Se trataba de un nuevo enfoque que permitía generar avances estratégicos, disruptivos y capaces de seguir el ritmo acelerado de cambio dentro del negocio y en los clientes.
Algunos como yo deducíamos esa promesa de sus impulsores, realizada hace más de 20 años, como la mítica IDEO, la d.School, y otras prestigiosas instituciones y escuelas de negocio, como el MIT o Harvard. En esta línea, muchas organizaciones han conseguido la correcta esponsorización de su alta dirección.
Han dejado de penalizar el fracaso sistemáticamente (que ya es mucho decir) y se han dotado de salas de trabajo vistosas y desenfadadas, diseñadas para facilitar la colaboración radical y la creatividad cross-funcional, con el foco en solucionar grandes retos corporativos a través de proyectos disruptivos.
Se llenan las paredes de vistosos post-its de colores, o de atractivas plantillas visuales en gran formato, se construyen prototipos en diversos materiales (gomas EVA, cartón, piezas de Lego, …), etc.
Sin embargo, los resultados esperados en muchas organizaciones siguen sin llegar. Muchos de estos importantes retos a los que iba a dar solución esta nueva forma de trabajar siguen sin obtener propuestas efectivas y eficientes.
He tenido la oportunidad de acompañar durante casi una década decenas de proyectos de innovación o mejora sobre retos estratégicos en clientes y, en mi opinión, en la mayoría de las ocasiones se falla en la ejecución del marco y no el Design Thinking.
Comparto 11 de algunos de los aspectos relevantes donde, bajo mi experiencia, se falla en la implementación, siendo sumamente importante corregirlos:
- El postureo del post-it, que disfraza la misma forma de trabajar de siempre. A menudo, se adopta el marco del Design Thinking superficialmente, sin comprender completamente sus elementos clave, como son la empatía, la definición de problemas, la ideación, el prototipado, etc. Los resultados serán los mismos de siempre, eso sí, con paredes empapeladas de colores.
- Enamorarse de las soluciones y no de los problemas. Cuántas veces no se inicia un proceso de innovación con las soluciones ya claras. Vaya, como toda la vida. En el Design Thinking hay que inicialmente “enamorarse” de los problemas y olvidar cualquier atisbo de solución en la primera fase del marco de trabajo. Cuánto mejor y más tiempo lo hagamos, más y mejores soluciones se encontrarán, algunas realmente sorprendentes e inesperadas.
- No buscar el insight relevante, ni se empatiza ni se observa correctamente. El trabajo de empatizar con el cliente/usuario no consiste, por ejemplo, sólo en enviar encuestas (que devolverán muchas veces lo que ya sabíamos) o realizar journey maps sin profundidad, estrictamente transaccionales, sino que es muy importante la observación correcta (shadowing) de clientes/usuarios. Se deben realizar unas pocas y profundas entrevistas etnográficas y esmerarse en identificar emociones básicas en las interacciones, etc. Sólo de esta forma, y estando muy finos, podremos extraer insights poderosos de los que a menudo no serán conscientes nuestros clientes y que nuestra competencia ni las olerá. Esas serán las palancas para idear soluciones poderosas y disruptiva o no.
- Esclavos de la tiranía de las herramientas, ¿dónde está el mindset customer-centric? Muchos equipos se dedican a seguir secuencialmente el proceso y las herramientas de Design Thinking obteniendo un pobre resultado. Sin embargo, cuando los equipos se obsesionan con poner, de verdad, al cliente en el centro, surgen diferentes maneras de utilizar las metodologías, herramientas, etc. Entonces, es ahí donde surge la magia.
- El que más cobra (o el que más habla) impone su opinión. Se facilitan mal los procesos de trabajo en equipo y no se crea un principio de seguridad psicológica entre los participantes.
- Ni está ni se le espera, el misterioso caso del cliente/usuario perdido. La peor pregunta que le puedes hacer a un equipo de proyecto que aplica el DT cuando presenta sus propuestas es: ¿y dónde está el cliente/usuario? Lo dicho, se sigue olvidando muchas veces que estamos en un proceso “customer-centric”. Pero ¡de verdad!
- El espíritu corporativista sabotea al cliente. En sesiones de trabajo, cuando un cliente/usuario da una opinión en contra de un servicio/producto, la parte interesada en la sala se siente atacada y pasa a intentar convencer al cliente. Eso no es poner al cliente en el centro. Lo que percibe el cliente va a misa. Algo se estará haciendo mal, no es el cliente el que se equivoca. Parece mentira, pero estoy cansado de verlo.
- Reunión de los de siempre, las mismas soluciones de siempre. Los equipos de trabajo no son lo suficientemente multidisciplinares, ni hay suficiente representación de cliente/usuario.
- Design Thinking sí, pero ¿para qué? ¿El proyecto de innovación responde a un problema complejo? ¿Necesitamos soluciones creativas? ¿Contamos con poca información o los datos históricos no nos sirven? ¿Aporta valor poner las necesidades de las personas realmente en el centro del proceso? Hay proyectos en que las respuestas a estas preguntas no son afirmativas. Por lo tanto, tal vez el DT lía más que aporta.
- Aterrizar una idea loca es fácil, hacer brillar una idea mediocre, imposible. Por miedo, o por falta de ambición, las propuestas en la fase de ideación pecan de excesivamente prudentes y poco creativas.
- El síndrome del temblor de piernas. Muchos equipos “se saltan” la fase de prototipado, por lo que se olvidan de volver a poner de nuevo al cliente en el centro. Dos razones principales: se teme alargar el proceso de innovación, e incluso el cliente puede echar por tierra las soluciones, con lo que tocaría volver a la casilla de salida. Pero, ¿no es mejor equivocarse rápido y barato? ¿Qué “sostenella y no enmendalla”, y estrellarse estrepitosamente?
El Design Thinking es una herramienta poderosa para la innovación y la resolución de problemas, pero no siempre aporta valor o se acaba de entender la correcta implementación del marco.
Las organizaciones deben ser conscientes de estas potenciales trampas y trabajar activamente para superarlas. Solo así será una herramienta verdaderamente valiosa y efectiva para la estrategia del negocio.
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