“Lo que no se mide no se puede gestionar”. Esta frase, atribuida como tantas otras, al gran Peter Drucker, se ha convertido en una máxima para todas las áreas de Experiencia de Cliente, que han implantado con entusiasmo sistemas de medición de la Experiencia. Entre ellos destaca el famoso NPS, un indicador sencillo, accionable y que nos da información en tiempo real de la experiencia de nuestros clientes. Su utilización es prácticamente unánime en todos los sectores de actividad.
¿Pero qué pasa cuando el propio hecho de medir arruina la experiencia de cliente? Y no hablo de un caso teórico, sino de algo que está pasando en muchas organizaciones. Como muestra voy a contar la surrealista situación que una buena amiga y sus hermanos vivieron hace unos días, justo unas horas después de que su padre falleciese en un conocido hospital madrileño. El agente de la aseguradora que se hizo cargo de las gestiones funerarias, tras realizar una impecable atención y dejar organizado todos los detalles del sepelio, les soltó la siguiente frase: “Recibirán ustedes una llamada para evaluar el servicio que les he prestado. Tengan en cuenta que si contestan con menos de un nueve se considera que el servicio ha sido mal prestado y eso me perjudica directamente a mí.” Bonita forma de rematar una gestión que, hasta ese momento, había sido impecable, ¿no creen?
Y esto que cuento no es una anécdota aislada. Seguro que todos nosotros hemos tenido alguna experiencia similar cuando hemos sido clientes. Una conducta poco elegante por parte del personal de punto de contacto que, a la par que genera inflación en el indicador NPS, deja un terrible mal sabor de boca en muchos clientes que ven su experiencia arruinada en el último instante. Porque, no olvidemos, la Experiencia de Cliente es una emoción recordada. Y el efecto recencia hace que el final de cualquier interacción sea lo que más se graba en la mente del cliente.
Pero ¿por qué esta práctica está tan extendida? ¿En qué medida los profesionales de la Experiencia de Cliente estamos siendo responsables de esta locura?
Personalmente, estoy convencido de que el NPS es un KPI fantástico y su empleo es de gran utilidad para mejorar la Experiencia de nuestros clientes. Pero muchas empresas están cometiendo errores graves en su implementación.
Errores en la implementación del NPS
1) Inflación del indicador. Vivimos en la época de la paninflación. Todo en nuestra época se ha salido de madre, no solo las notas de selectividad. Muchas empresas establecen objetivos de NPS del 70%. Y eso no es realista. Cuando algunos clientes me cuentan ufanos que tienen un NPS del 80% les suelo recomendar que revisen su sistema de medición porque, muy probablemente, está adulterado. Las marcas más admiradas del mundo (Apple, Amazon, Ritz-Carlton, ) tienen NPS que no llegan al 60%. ¿de verdad nos vamos a creer que un servicio de atención de un operador de telefonía móvil puede tener un 80% de NPS? Evidentemente, si eso es así, es porque la medición se está alterando. Y las consecuencias son terribles, porque la verdadera utilidad del NPS es saber que estamos haciendo bien y en que podemos mejorar. Y si estamos sesgando a los clientes para que nos pongan «buenas notas», no solo estamos arruinando la Experiencia de Cliente, también estamos perdiendo muchísima información. Así que, si queremos que el NPS tenga sentido, empecemos por establecer objetivos y métricas realistas.
2) Presión al personal de punto de contacto. Consecuencia directa de lo anterior es la presión descomunal a la que algunas empresas someten a su personal de punto de contacto. Como se suele decir “Es triste pedir, pero es más triste robar.” Si el comercial de punto de venta o el operario que realiza la reparación de la caldera en el domicilio de cliente, está presionado con un objetivo de NPS poco realista que, para empeorar aún más las cosas, está ligado directamente a su evaluación del desempeño, o incluso a su retribución. ¿Cómo vamos a pretender que no hagan todo lo posible por adulterarlo? La seguridad psicológica es también importante para el personal de punto de contacto. Si penalizamos en exceso las quejas, o las malas experiencias de los clientes, el personal de punto de contacto hará todo lo posible por tapar sus errores y alterarán el indicador. Es normal ¿no haríamos lo mismo nosotros en su lugar? Todos tenemos que pagar la hipoteca. Ligar la retribución del personal de punto de contacto a la consecución de niveles poco realistas de NPS hace que la medición deje de tener sentido.
3) Tratar un KPI como un objetivo. Nadie duda de la importancia de la dirección por objetivos a la hora de gestionar un equipo comercial o de operaciones. Pero a menudo, las empresas cometen el error de convertir los KPIs en objetivos. Los KPIs son indicadores que nos proporcionan información sobre el desempeño de nuestro equipo de punto de contacto. Su verdadera fuerza está en que nos permiten comprender en que estamos fallando y cómo podemos mejorar. Los objetivos tienen que ser siempre objetivos de negocio y el NPS nos tiene que servir para aprender y orientar la empresa hacia la mejora continua. Al igual que pasa con otros KPIs como la cobertura de la cartera en una fuerza de ventas o el ratio de conversión en las tiendas, si ponemos el foco en perseguir el KPI, podemos llegar a perjudicar los resultados de negocio.
4) No profundizar en los aspectos cualitativos del NPS. La fortaleza del NPS no está en el número final, sino en que nos permite conocer también el porcentaje de promotores, detractores y neutrales, y establecer planes de acción específicos para cada segmento de cliente. Y no solo eso, el NPS nos permite también preguntar a los clientes las razones por las que han puntuado de una u otra manera. Contar con un sistema eficaz de medición de la voz del cliente nos da la posibilidad de hablar en persona con los clientes detractores y también, por qué no, profundizar en los motivos que hacen que nuestros clientes nos recomienden a sus familiares y amigos. Si una empresa implanta NPS, es una pena que el esfuerzo se quede solo en conseguir un número. Es importante también montar todo un proceso “close the loop” que nos permita obtener información cualitativa de valor para la mejora continua de la experiencia de nuestros clientes.
En definitiva, contar con una sistemática de medición de la Experiencia es un requisito para cualquier organización que quiera brindar una experiencia de cliente superior. Pero si de verdad queremos sacar partido de la medición, no podemos convertir el NPS en un fin en sí mismo, ni trasladar una excesiva presión al personal de punto de contacto sobre los resultados de las encuestas.
El gran potencial del NPS está en convertirlo en un indicador que nos permita aprender y orientar a nuestra organización a la mejora continua. De esta forma conseguiremos que la medición no arruine la Experiencia de Cliente.
