¿De qué le sirve a un profesional que le pongan la etiqueta “cumple expectativas”?. ¿Y a su empresa?. ¿Qué sentido tiene hablar de rendimiento una vez al año?. ¿Qué utilidad tiene el registro de toda la información del performance review?. ¿Es el manager el único que puede hablar con criterio del rendimiento de una persona?.
Estas son algunas preguntas que podemos hacernos sobre la gestión del rendimiento tradicional como la hemos conocido. Las empresas que afrontan sus procesos de transformación ágil descubren que también tienen que cambiar los modelos tradicionales de gestión de personas y el rol que toma Recursos Humanos en relación con ellos.
Alguien dijo que las políticas tradicionales de gestión de personas son como las danzas que algunas tribus practican para atraer la lluvia. Sabemos que no sirven, pero seguimos haciéndolas. Incluso las perfeccionamos, alcanzando altos grados de sofisticación de lo inútil. Una de las virtudes de la agilidad es identificar dónde está el valor y abandonar lo que no lo tiene. Estamos de acuerdo en que la gestión del rendimiento de las personas juega un rol importante en el desarrollo y la atracción del talento. El problema es que tengamos los modelos de organizaciones burocratizadas y queramos ser adaptativos. Que la hayamos convertido en un modelo deshumanizado y desmotivador. Edwards Denning decía que dejaban a la gente “amarga, magullada, desolada, abatida, algunos hasta deprimidos, incapaces de trabajar bien hasta semanas después de recibir el rating,…”.
Desde hace ya tiempo muchas grandes empresas han implantado cambios muy atrevidos en sus modelos. Deloitte definió su modelo tradicional como “una inversión de 1,8 millones de horas en toda la firma, que no aportaba nada a las necesidades del negocio”. Otros la han definido como “una práctica del siglo pasado con la que queremos que nuestros profesionales sean colaborativos e innoven”. Con su énfasis en “recompensas y castigos al final del año, hacemos a la gente responsable por comportamientos pasados, en vez de buscar el crecimiento del negocio y las personas”. A esto hay que añadir que la conexión directa con el modelo de retribución ha generado profesionales con estímulos condicionados, “en busca de la recompensa”, alienados de su organización. Todo lo contrario de los modelos actuales que buscan el compromiso libre basado en conectar con nuestras motivaciones intrínsecas. Microsoft, Accenture, Deloitte o Google son algunos ejemplos de empresas que han ido lejos en la búsqueda de nuevos modelos.
Si la necesitamos en su esencia pero queremos transformarla, ¿de qué tenemos que desprendernos?, ¿qué nos falta y debemos añadir?.
Pensando en de qué desprendernos, muchas empresas han eliminado los ratings y su conexión directa con la retribución variable, la absurda periodicidad anual o la obligatoriedad del soporte de reporte.
Pensando en qué añadir, se introduce una frecuencia de ciclo corto trimestral, se integran inputs de otras personas adicionales al manager, y se conecta en muchos casos con OKRs. Sobre todo, se crean conversaciones de valor con feedback y coaching sin otras obligaciones, donde manager y colaborador busquen formas de mejorar la colaboración y crecer profesionalmente. En definitiva, abandonar el corsé en que habíamos metido a las personas y que ya no sirve a nadie. Dejar de hacer unas prácticas en las que no creemos. Ser atrevidos en buscar un modelo que sí funcione. Decía Miguel Ángel, “el peligro no es que apuntemos muy alto y no lleguemos, sino que apuntemos bajo y lo hagamos”. ¿Necesitas ayudan en la gestión de personas?
