Lean es más que una metodología de trabajo, es una filosofía de trabajo, es decir, agrupa diferentes metodologías como Kaizen, Seis Sigma, Just in Time orientadas a la eficiencia productiva, la calidad y la mejora continua.

Lean surge en Japón, concretamente en Toyota, en los años 40 como contraposición al modelo americano de producción en masa. Podemos decir que fueron pioneros en eficiencia, poniendo especial foco en la reducción de cualquier tipo de desperdicio que se pudiera generar en el proceso de producción. Como país que perdió la guerra, no sobraban los recursos y la optimización era clave.

En Lean, el concepto de desperdicio es clave. Para Lean, desperdicio (muda en japonés) se refiere en específico a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor.

Principios de Lean

  • Foco en el cliente. El cliente no compra un producto, sino una solución a un problema que tiene.
  • Mejora continua. Cualquier proceso de trabajo es susceptible de ser mejorado y se debe realizar siempre de forma consistente y gradual
  • Los pasos del proceso deben ser siempre uniformes y debemos orientarnos a eliminar cualquier tipo de despilfarro
  • Quizá el concepto más complejo, pero básicamente, producir solo lo necesario sobre la base de que los productos son solicitados por los clientes y no al revés, push, donde primero se produce y después se intenta vender lo producido

La aplicación de Lean fuera del área industrial de la empresa

El análisis de desperdicios, en realidad, aplica a cualquier área de la empresa siempre. Sobre todo, en época de mayor preocupación por la sostenibilidad y la eficiencia de las empresas.

Además, Lean parte del cliente, es más, es él, el que inicia la petición y por tanto la fabricación de un producto. Estamos ante una visión de cliente en el centro clave que actualmente es el paradigma de actuación empresarial.

Esto respecto a principios básicos pero, además, la aparición de un nuevo tipo de empresas, las Startups, con pocos recursos y entornos de mercado de gran incertidumbre, se han convertido en un campo de juego perfecto para retomar los viejos conceptos de Lean.

Así, Eric Rice, desarrollaría todos estos conceptos en su libro Lean Start Up donde la validación de productos de forma ágil, la necesidad de hacer experimentos rápidos, obtener retroalimentación de clientes y trabajar en la comercialización de productos mínimos viables, no tanto versiones finales sino incrementales, han puesto de nuevo a Lean el trending topic del management actual.

Y en una red de ventas, ¿qué herramientas de Lean podemos utilizar?

La primera que os planteamos, por su facilidad de aplicación es incorporar el análisis sistemático del desperdicio a las principales tareas que desempeña el equipo de ventas.

A nivel general, podemos identificar 3 tipos de desperdicios, también conocidos como las 3 Ms:

  • Muda 🡪 Desperdicio en sentido estricto. Son 8: la sobreproducción, el tiempo de espera, el transporte, el exceso de procedimientos, el inventario, el movimiento dentro de la cadena de producción, los defectos y el no aprovechamiento del talento y la creatividad de las personas.
  • Mura 🡪 Desperdicio generado por desequilibrios. Por ejemplo, la ausencia de uniformidad en los procesos, la falta de equilibrio en la carga de trabajo de cada persona del equipo o la irregularidad en la demanda.
  • Muri 🡪 Desperdicio generado por sobrecargas de trabajo. Por ejemplo, cuando la demanda supera la capacidad de producción en un periodo largo de tiempo, cuando hay peticiones de producto desmedidas o cuando se produce una punta de trabajo.

¿Aplicarían estos conceptos a la realidad de ventas?

Por supuesto que sí. Algunos de ellos no tienen una traducción directa desde la óptica industrial pero, siguiendo el orden de muda y sus factores, mura y muri:

  • ¿Acaso a veces no tenemos un portfolio excesivo de productos que vender y genera dificultades en la venta al vendedor?
  • ¿Acaso a veces el tiempo de desplazamiento en visitas presenciales es excesivo, se realizan sin “ton ni son”, no producen incremento y se podrían realizar de forma virutal?
  • ¿Acaso la mala organización de la agenda no genera baja productividad?
  • ¿Acaso la mala coordinación entre marketing, venta y post-venta da como resultado bajos ratios de conversión y numerosos abandonos que podrían haber sido evitados?
  • ¿Acaso la falta de destreza digital del vendedor o de su jefe no genera defectos en propuestas comerciales, o ya entrando en mura, la dispersión en la consecución de objetivos por la fuerza de ventas no merma la capacidad general del equipo?
  • ¿O la presión a la que se ven sometidos algunos vendedores o carteras es excesivo respecto a otros con un peso sensiblemente menor?
  • ¿O la fricción entre canales por la dificultad de asignar objetivos y resultados no rompe la experiencia del cliente omnicanal?

Así, si ponemos foco en la reducción de estos desperdicios de forma constante a través de dinámicas de feed-back, si hacemos que el mando comercial incorpore esta visión a las tareas de su rol, serán entonces cuando estaremos aplicando lean en nuestra fuerza de ventas.

Además de la reducción del desperdicio, existen otras herramientas de Lean de aplicación a ventas como son Value Stream Map y  el Customer Journey. En próximos posts profundizaremos sobre ellos.

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Valentín Nomparte

𝗦𝗼𝗰𝗶𝗼 𝗗𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗠𝗼𝗲𝗯𝗶𝘂𝘀 𝗖𝗼𝗻𝘀𝘂𝗹𝘁𝗶𝗻𝗴

Experto en Ventas y Sistemática Comercial en entornos ágiles. Certificado en Agilidad por Scrum Manager. PADD por The Valley.