Imagina esta escena: a un mánager se le ocurre una idea, tiene prisa porque entra en una reunión y se la cuenta rápido a un miembro de su equipo antes de entrar corriendo en la sala de juntas pensando que se la ha comunicado eficazmente. Su colaborador se ha quedado totalmente frío. Nada malo si no respondiera a un patrón de conducta.
John Maxwell la llamaba la ley de la conexión y la define como una de las 21 leyes del liderazgo. Cuando se trata de conectar con personas el corazón viene antes que la cabeza.
El liderazgo es relacional y funciona más o menos así: en la base hay una relación o conjunto de ellas y, cuanto mejor se nutra, mejores posibilidades se explorarán conjuntamente que darán lugar a identificar acciones conjuntas que alcanzarán resultados. Además de relacional, el liderazgo es no jerárquico, está hecho de pura influencia. Lidera el que busca la conexión primero.
Muchos líderes lo ignoran porque viven aún en los modelos mentales del liderazgo posicional: “yo soy el jefe, ellos mis empleados y tienen que venir a buscarme”. Piensan que la conexión debe ser por tanto responsabilidad de los seguidores o bien, movidos por un ansia ejecutiva de “hacer atajos”, olvidan lo anterior y van directos a las acciones. En uno u otro caso, trabajan sobre bases relacionales muy débiles, encuentran poca tracción y lo perciben como falta de compromiso de sus equipos.
“No les importa lo que sepas hasta que no sepan lo que les importas”, decía Maxwell.
Podemos añadir a eso que los modelos relacionales en las organizaciones son más conviviales e igualitarios, más dependientes de la propia relación. Como decía Peter Drucker “la organización moderna ya no es de “jefes” y “subordinados”, sino que se organiza como “equipos de asociados”.
Conectar primero. ¿Cómo conectamos eficazmente?
En primer lugar, debe mostrar un interés auténtico por la/s persona/s. Todos los seres humanos nos mostramos abiertos a conectar y percibimos también rápidamente la manipulación. Siguiendo a Maxwell, “una cosa es comunicar con alguien porque tienes algo valioso que decir, y otra cosa es comunicar porque crees que la persona tiene valor para ti”. Estamos diseñados para detectar rápidamente la diferencia.
Además, las personas necesitamos una atención individualizada, incluso cuando estamos en grupos. ¿Conoces la fecha de cumpleaños de las personas del equipo? ¿Su situación familiar? ¿Lo que le hace reír? ¿Sus aspiraciones, sus fortalezas? ¿Cuánto nos conocemos realmente? Únicamente llegamos a conocer las cosas cuando nos importan. Si no las conocemos nos remite al punto anterior, la necesidad de un interés auténtico.
Finalmente, otro punto importante es ir donde la gente está. Los líderes desarrollan un movimiento constante entre “subir al balcón” para entender el sistema o ver patrones emergentes, y “estar en la pista de baile” donde toman el ritmo de la actividad profesional. Pues bien, conectaremos siempre mejor desde la pista de baile. El balcón no es para comunicar sino para ganar perspectiva. Para comunicar necesitamos eliminar las barreras, las hay de todo tipo (espaciales, culturales…) y es habitual no tener conciencia de ellas. Las organizaciones han querido otorgar a los líderes “atributos posicionales de diferenciación” que tienden a desaparecer pero que aún existen y actúan como barreras. Si no queremos renunciar a ellos hacemos más difícil la conexión.
Y en ese trabajo de nutrir la relación, cuando ya nos hemos dejado influir por ellos, porque tenemos foco en ellos y no en nosotros, empezará a funcionar la influencia mediante la cual una persona acepta naturalmente dejarse llevar por ti. Cuanto mayor sea el reto, más fuerte necesita ser la conexión.
Y tú, ¿qué estás haciendo para conectar con tus colaboradores?
