Hay gente a quien le gusta contar las historias empezando por el final. Hagámoslo ahora con el tema Experiencia de Empleado. Empecemos descubriendo qué hace una experiencia excelente.
El MIT realizó un estudio (*) donde daban una respuesta a esta pregunta. El descubrimiento fue que la gran Experiencia de Empleado es una combinación de dos factores: una menor complejidad del trabajo y una cultura de colaboración, creatividad y empoderamiento.
Vamos a expresarlo imaginando que yo soy un empleado y hablo en primera persona a mi empresa. Diría entonces que “Tendré una gran experiencia si me hacéis el proceso de trabajo fácil a través de la tecnología y con unos procesos claros, porque ya bastante complejos son los retos de nuestros clientes. Y si además veo que lo que digo se escucha con independencia de mi nivel jerárquico, que puedo plantear nuevas ideas a vosotros o a nuestros clientes, y me dejáis que encuentre mis formas preferidas de trabajar que den respuesta a lo que vosotros y los clientes necesitáis”.
Cada empresa es un caso y deberá hacer su propia indagación, porque además el propio proceso es parte de la solución. Pero si la empresa se encuentra en un entorno de disrupción digital, y para competir debe innovar creando nuevas experiencias de cliente o servicios digitales, seguro no estará muy lejos de los resultados esta investigación.
Volviendo del final al principio de la historia, lo que en mi opinión tiene de revolucionario la experiencia de empleado en las organizaciones es ponerlas “patas arriba”, es decir, ponerlas por primera vez a la escucha del empleado y rediseñarlas según sus necesidades.
Hasta ahora la escucha al empleado se basaba en medir una vez al año “la moral de la tropa” en farragosas encuestas de clima, para que el Comité de Dirección las escuche con un interés mediano y se marche sin tomar acciones, dejando solo al DRH preguntándose “qué hago ahora yo con esto”. Un ejercicio de escucha bastante estéril que se seguía haciendo como tantas cosas simplemente porque “ya estaba ahí”.
No debe sorprendernos que al final el conjunto de políticas de gestión de personas sean lo que son: burocráticas, prescriptivas, estandarizadas y poco orientadas a sus usuarios. Respirando todas ellas una filosofía de “compliance”.
Porque para llegar a conseguir aquellas culturas del estudio del MIT, los empleados experimentan innumerables puntos de fricción que habrá que identificar, en lo corporativo por la organización y en lo micro por sus managers. Habrá que hacerlo además en el “conjunto y las partes” de la experiencia y hacerlo de manera sistemática. Habrá también que evitar construir un “discurso de RRHH”, e implicar a todos los actores en el ejercicio. No sólo a directivos y mandos intermedios, sino también a los propios empleados que no estaban acostumbrados a hacerse parte de la solución.
Pensemos también que no se trata sólo de escuchar, y esta es una distinción muy importante, sino de “escuchar para responder”. Si la organización no adapta sus modelos de toma de decisiones, la escucha por sí misma no cambiará las cosas.
Y además será necesario quitarse esa mentalidad de “jugar sobre seguro”, haciendo las cosas para acertar desde el principio. Debemos estar preparados para equivocarnos mucho en este ejercicio colectivo.
¿Cuántas organizaciones conocemos donde este proceso esté al menos empezando? ¿Dónde estamos ahora en experiencia de empleado? Podemos decir como Aznar en el rancho de Bush utilizando un castellano con divertido acento tejano “estamos hablando del tema”. Y sabemos que hay dos formas de hablar sobre algo, hablar como preámbulo para hacerlo (hablemos del elefante antes de salir a cazarlo), y hablar como pretexto para no hacerlo (hablemos del elefante para que parezca que lo hemos cazado).
Salgamos pues, el elefante espera.
(*) Building business value with employee experience, MIT, 2017.
