Orange Bank nació hace 3 años como “el banco de Orange”, funcionando con licencia bancaria como banco móvil. Desde su origen ha funcionado con un modelo en el que, bajo una cultura común ágil, conviven formas organizativas “ágiles” con otras de “business as usual”. Este modelo les permite trabajar con mucho foco y redirigir todos los recursos hacia lo que es importante en cada momento, dándoles una gran rapidez de actuación en el mercado. 

Una de las claves para que este modelo funcione es el nuevo rol que debe adoptar el manager en Orange Bank. Ignacio de Jorge, Socio Director de Moebius Consulting y experto en liderazgo, ha hablado con en el equipo de Recursos Humanos, denominado internamente “Empower”, con el objetivo de profundizar en el liderazgo que ejerce un manager en una organización como Orange Bank, la cual nació siendo ágil. Estamos con Carmina Guitard, Directora, Elena Villegas, Manager y María Ruibal, Responsable. Ellas nos ayudan a entender la transformación del rol del mánager, y la contribución que puede hacer en organizaciones que trabajan con modelos ágiles 

caso de éxito en orange bank
De izquierda a derecha: Elena Villegas, Manager de RRHH en Orage Bank, María Ruibal, Responsable de RRHH en Orange Bank, Ignacio de Jorge, Socio Director de Moebius, Carmina Guitard, Directora de RRHH en Orange Bank

¿Qué importancia tiene el rol del manager en el modelo organizativo y cultura de Orange Bank? 

Maria Ruibal, “en una organización necesitas un rol de personas de cercanía con los equipos, que sepan ser conductores de la estrategia a su nivel y estar próximos a los equipos creando buen clima. Son personas que tienen esa capacidad de estar en el balcón y en la sala de baile. Ese doble rol de implantación estratégica y creación de climas de equipo ayuda a vertebrar la organización. Ahora bien, lo que necesitamos en nuestra organización es un liderazgo no posicional, de influencia, donde las personas acudan a estas personas porque los ven como referentes”.  

¿Qué retos le plantea al manager su adaptación a una cultura ágil? 

Carmina Guitard nos plantea que “La mentalidad y el rol que juegan nuestros managers no tienen nada que ver con una organización tradicional. Muchos han necesitado hacer aquí una transformación. En primer lugar, es importante que tengan una mentalidad transversal por encima de su área. Tienen que entender las necesidades de la organización en cada momento, que son muy cambiantes, y saber adaptarse a ella. A veces toca ser generosos y dejar que personas de tu equipo trabajen con otras áreas. También necesitan renunciar a tener todo controlado, confiando y empoderando a su equipo de profesionales, ayudándoles a priorizar. Y finalmente destacaría la capacidad del equipo de tomar las decisiones que están en su ámbito de responsabilidad de manera rápida sin escalarlas hacia arriba eso es lo que significa Empoderar”. 

María Ruibal resalta “la importancia de dejar brillar al equipo en lo todo lo que hace. Trabajan con profesionales que demandan mucha autonomía o de lo contrario pueden dejar la organización”. 

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¿Cómo ayudáis a los managers a adaptarse a vuestra cultura? 

Elena Villegas nos apunta que “la transformación del rol es fuerte, pero les hemos podido ayudar mucho. En primer lugar, hemos co creado con ellos su rol, y eso les ha ayudado mucho a entenderlo. Además, hemos desarrollado programas específicos en el que han tenido mucha cercanía con el equipo de “empower”. Eso les ha permitido, por ejemplo, entender las implicaciones en la práctica de nuestro lema buena gente buena. En resumen, podemos decir que con el tamaño organizacional que tenemos hemos podido hacer una gestión muy personalizada y pensamos que podemos seguir haciéndola”. 

¿Cómo interacciona el liderazgo del manager con otros liderazgos para que se complementen en vez de anularse entre ellos? 

Elena nos señala “en una organización como la nuestra, existen áreas que trabajan con marcos ágiles y otras con un marco de business as usual. Pero todas las áreas trabajan juntas, inmersos en la misma cultura.

Carmina nos ayuda a entender cómo funciona en la práctica: la clave es que los liderazgos se complementen: Chapter leads (expertos por disciplinas) que lideran proyectos, definen y supervisan el trabajo de los empleados de esa disciplina, Product Owners que lideran equipos multidisciplinares, Managers que aportan estrategia, cultura visión transversal y desarrollo de los equipos.  Esto permite una mayor riqueza en la organización.

En definitiva, concluye Carmina, “lo que tenemos claro es que el talento está donde está este tipo de manager”.  

CURSO | EL LÍDER DIGITAL

Tania Vila

Responsable de marketing en Moebius Consulting

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