¿Por qué hay fabricantes que centran su foco en la parte comercial “confiando” en el distribuidor toda la gestión operativa?
¿Qué estrategia de gestión de las operaciones con distribuidores en canal Horeca consigue una verdadera excelencia en la implantación del modelo RTM?
Comencé la sesión retando a la audiencia con algunas preguntas para generar el ambiente propicio para co-crear: ¿Qué esperamos de nuestros distribuidores?, ¿Cómo trabajamos con ellos?, ¿Qué elementos hacen a un distribuidor realmente útil a un fabricante?, fueron algunas de estas preguntas.
Escuché respuestas de todo tipo, pero bastante unánimes respecto a que nuestros distribuidores son “socios” o “partners” de negocio para llegar al mercado. Las intenciones son buenas y menos mal que se ha abandonado la concepción de un distribuidor como cliente al que irremediablemente si le “llenamos” el almacén se las ingeniará para movernos la mercancía; aunque sólo sea por el coste del inmovilizado que está soportando.
Confiamos en que el convencimiento es real y nuestros distribuidores son socios de negocio para una ejecución excelente de la estrategia comercial como escuché entre las respuestas
Sin embargo, en esta afirmación tan lógica y contundente hay un elemento que genera cierta alarma: foco en el distribuidor como “partner” en la generación de ingresos: la toma de pedidos, la captación de clientes, la introducción de referencias, … actividades todas ellas clave en la tarea de llegada al mercado.
Debo reconocer que un 10 % de las respuestas también apuntaron al servicio como tarea imprescindible en la gestión que lleva a cabo el distribuidor. Entregas completas y en tiempo son elementos determinantes para que el negocio tenga el nivel de ejecución excelente deseado.
El foco en el área comercial es inmediato y mayoritario pero el área de suministro no quedó fuera de lo que esperamos de nuestros distribuidores.
Y, entonces ¿cómo trabajamos con los distribuidores o cómo les apoyamos?
En esta cuestión, las tareas relativas a gestión comercial prácticamente monopolizan la actividad de los fabricantes.
Los Gestores de Venta Indirecta, en la mayor parte de los fabricantes, centran su actividad en la generación de ingresos, la venta.
¿Qué tareas lleva a cabo un Gestor de Venta Indirecta?, era la pregunta obligada, por tanto.
- Planificación
- Plan de Negocio del Distribuidor, por lo menos los 20/80
- Organización de la agenda
- Gestión del Distribuidor
- Planificación y seguimiento de resultados con el Gerente/Jefe de Ventas del Distribuidor
- Presentación de campañas y focos comerciales a la sala de ventas
- Seguimiento de resultados con sala de ventas
- Visitas al mercado / acompañamiento en el terreno al equipo de ventas
- Clientes propios (si tiene cartera)
- Negociación de acuerdos de colaboración
- Seguimiento de la actividad con el cliente
Tanto en la gestión del distribuidor como en la de clientes propios pueden incluirse tareas de resolución de incidencias (devolución de mercancía, seguimiento de cobros, impagos, devolución de recibos, …)
Realmente son unos cuantos procesos que requieren dedicación por parte del Gestor de Venta Indirecta teniendo en cuenta que su responsabilidad puede ser sobre varios distribuidores o sobre uno con un volumen de negocio importante y una estructura comercial compleja, como ocurre por ejemplo en el sector cervecero y/o refrescos.
Y entonces, ¿la cadena de suministro cómo se gestiona?
Respuestas muy dispersas y poco concretas que ponen de relieve que existe un Departamento de Distribución que en mayor o medida:
- Está organizado como departamento, pero no suele tener articulados los protocolos y flujos de comunicación con los Gestores de Venta Indirecta.
- Centralizado, sin una planificación de visitas sistemáticas a los distribuidores
- Su interlocución son los responsables de operaciones y de almacén del distribuidor
- Foco en actividades de suministro: tanto envíos y recepción de mercancía por el distribuidor como los niveles de servicio al cliente final
- Constante análisis de alternativas de distribución en la zona y propuesta de fusiones / integraciones/absorciones
Sin embargo, existen fabricantes que han enfocado de forma diferente la gestión de “Supply Chain”. Conscientes de que el servicio es un elemento crítico para que la venta llegue a su fin, han creado un Departamento de Distribución, que además de contar con áreas específicas de este departamento como Supply chain, Customer Service, Legal, Facturación, … poseen con una estructura con Gestores de Distribución, que hace tareas de campo con los distribuidores, diferentes de los Gestores de Venta Indirecta de los que hemos hablado antes. Este departamento puede estar también dentro del área de ventas, pero con su propia estructura y equipo, una sistemática de gestión especialmente diseñada para la función y procesos y herramientas propios diferentes a los del Área Comercial.
En estas compañías, esta estructura está muy definida y es consistente con la realidad del mercado. La pirámide puede componerse de dos o tres roles: Gerente, Manager Regional y Gestor de Distribución cada uno de ellos con un perfil y una sistemática de trabajo adaptadas.
Esta estrategia supone que un Distribuidor es visitado por el área comercial del fabricante, cuyos gestores se enfocarán en este tipo de actividades (captación de clientes, distribución, lanzamiento de productos) y su interlocución será con jefe de Ventas y Sala de Ventas del Distribuidor). Y además también será visitado con una frecuencia determinada por los Gestores de Distribución, los cuales organizan sus propias rutas para dar una frecuencia óptima. El foco de atención de estos serán las actividades del proceso “Order to Cash” con especial hincapié en niveles de servicio al cliente final, stock en almacén de distribuidor, caducidades y mermas, gestión de envase retornable, ingresos de preventa y reparto, …
Parecen temas críticos como para que este modelo de apoyo a la gestión de la Ruta al Mercado esté plenamente justificado. Pero entrando más en detalle, este equipo tiene responsabilidades bastante claras y definidas.
- Análisis y planificación
- Elaborar y actualizar el Mapa de Distribuidores de su zona de influencia.
- Tener actualizada la ficha de cada Distribuidor identificando la estructura y palancas clave con las que gestiona el negocio, así como los retos y oportunidades que maneja en su negocio.
- Analizar y proponer soluciones de Red de Distribución a futuro: modificaciones de territorio, fusiones, absorciones, …
- Contrato anual de colaboración. Comisiones de reparto y preventa.
- Gestión de la operación del Distribuidor
- Seguimiento del Nivel de Servicio de cada Distribuidor.
- Control de mermas y pérdidas y autorización devoluciones.
- Minimizar el volumen de devoluciones.
- Aseguramiento de stock de seguridad en cada Distribuidor.
- Seguimiento y control de devolución de “retornable”.
- Lanzamientos / eventos: asegurar la carga inicial de llenado del Distribuidor y supervisar la continuidad de abastecimiento.
- Control de inventarios de los almacenes de los Distribuidores. Auditorías de almacén.
- Proponer cambios y planes de actuación a los responsables de operaciones en su estrategia de supply chain, con el fin de optimizar los recursos y hacer eficiente la operación.
- Administración y Finanzas
- Seguimiento de solvencia: deuda / riesgo, abonos y pagos pendientes
- Gestión de aplazamientos de pago.
- Gestión de Avales: Control de vencimiento y gestión documental de los mismos.
- Anticipar y facilitar trámites y documentación para renovación del contrato del Distribuidor.
- Cambios significativos jurídico/legales (cambios de societarios), externalización de servicios, …
- Envío de reportes a departamentos implicados en la gestión (Customer service, Finanzas, Legal, Supply Chain).
- Coordinación Área Comercial
- Comunicación fluida y constante con Gestores de Venta Indirecta sobre actividad comercial del Distribuidor que impacta en suministro y reparto.
- Comunicar los objetivos de distribución a los responsables del Distribuidor.
- Seguimiento de la ejecución del Modelo Ruta al mercado (cumplimiento del rutero, productividad de la ruta).
- Modelo retributivo del equipo de preventa. Composición fijo- variable.
- Seguimiento y control de ingresos de preventa.
Pero no sólo las tareas de este equipo son muy específicas como hemos visto. Si nos fijamos en los KPI´s con los que gestionan el negocio ambos colectivos veremos también que una ejecución excelente del Modelo RTM exige abordar con un equipo muy profesional y “pegado al terreno” la parte de operaciones del distribuidor Y dejamos para otro momento, la gestión de cobro a clientes que normalmente está en manos del distribuidor, pero algunos fabricantes han asumido también. En otro capítulo veremos sus ventajas e inconvenientes.
