Recientemente, una amiga me contaba que ha tenido la suerte de participar en un interesante proyecto de “upskliling” de competencias digitales en la organización multinacional en la que trabaja.
Me contaba que al principio estaba ilusionada y lo veía como una gran oportunidad de desarrollarse, y ya de paso, aumentar su empleabilidad. Pero habían pasado unos meses y estaba un poco desilusionada.
Al principio, participó en un assessment center, que dice que estuvo muy bien, pero tuvo alguna simulación de sus sistemas que tuvieron que hacer con powerpoint y quedó, en su opinión, muy deslucida. Ella, que trabaja en sistemas, dice que hubiese sido muy sencillo hacer una simulación real. En cualquier caso, el feedback final que le dio un compañero del área de desarrollo le encantó: “Tuve una gran conversación y me ayudó a descubrir muchas cosas sobre mí misma con las que puedo seguir trabajando”.
En ese momento, estaba motivadísima por mejorar y le preguntó a su compañero: “Y ahora qué hacemos”. Este la remitió a sus compañeros de formación. Después de un largo periplo de reuniones y peticiones, consiguió participar en un par de programas, pero sin sentir que estaban 100% alineados con lo que tenía que desarrollar, pero no le vinieron mal para tener una buena base. Un tiempo después, pidió consejo a su jeja, y le quedó muy claro que lo que necesitaba era participar en proyectos que le ayudasen a poner en práctica las cosas sobre las que se ha formado. Esta vez, tuvo que hablar con su HRBP que se comprometió a hablar a su vez con un compañero suyo a ver si lo hacen posible, aunque le advirtió que lo tenía difícil porque su departamento iba justo de “headcount” y eso podría tener muchas implicaciones para su área e incluso para su variable por objetivos. Con cada nuevo interlocutor de RRHH sentía que perdía parte de la motivación que tenía al principio.
Todo me sonaba muy familiar y a la vez bastante equivocado.
Modig y Alhstron escribían en su Libro: “This is lean: Resolving the efficiency paradox” un concepto muy interesante y aplicable en proyectos de personas en un nuevo entorno, cada vez más complejo. La eficiencia de flujo Para ilustrarlo, en una charla en TED muy recomendable , Modig ponía el ejemplo de su experiencia para recibir un diagnóstico de TDAH de uno de sus hijos. Nos habla sobre un largo peregrinaje hasta que pudo conseguir un diagnóstico: profesores, psicólogos, médicos…, el cual se prolongó durante 4 meses de ansiedad. La mayor parte de ese tiempo no servía a los médicos para dar un mejor diagnóstico, prolongaba la ansiedad de los padres y retrasaba el inicio de un posible tratamiento. Un auténtico desperdicio. Ninguno de los especialistas perdía el tiempo ni parecía tener poco trabajo, pero al no hablarse entre sí, al no tener la visión completa del paciente y al centrase en su propia eficiencia como si fuese isla eran terriblemente ineficientes.
Piensa ahora en la historia de mi amiga: alguien hace el assessmet, no implican a la gente de IT, otros orientan el desarrollo, otros proponen acciones de formación, otros intentan buscar el espacio para su aplicación práctica…. suena mucho a los especialistas médicos de Modig.
Los departamentos de RRHH a menudo están organizados por funciones especialistas que van desarrollando un conocimiento útil, pero también una subcultura cada vez más diferente entre sí y que va perdiendo la visión del empleado al que tenemos que dar valor.
Todos trabajamos duro y con vocación de dar más valor a la empresa y nuestros compañeros/as, pero centrarnos exclusivamente en la eficiencia de cada departamento de manera aislada no funciona. Nadie tiene visión global y se pierde muchísima más eficiencia de la que se gana porque nadie cuida de la eficiencia del flujo del servicio. Perdemos eficiencia, perdemos efectividad y perdemos valor para el empleado, ¿por qué insistimos en trabajar como islas?
Es un círculo vicioso, que potencia además el desarrollo de subculturas, con sus reyes y reinas especialistas que hacen de su causa ser cada vez más especialistas…más islas, más separadas, menos eficientes. ¿Por qué no trabajamos juntos en resolver los retos de las personas?, pero con perspectiva de empleado, no de departamento. Puede haber especialistas, claro, pero si todos vemos el proceso en su conjunto, trabajamos la eficiencia de flujo del proceso podremos ganar productividad y sobre todo mejorar muchísimo el valor de nuestro trabajo para las personas.
La agilidad en RRHH está pensada para derrumbar todo eso y aportarnos eficiencia, poco desperdicio, foco en el empleado e inteligencia colectiva para innovar mejor. ¿De verdad piensas que con islas funcionales vas a conseguir todo eso?
