El primer obstáculo para conseguir que una empresa sea realmente Customer Centric lo encontramos en la propia estructura funcional de la empresa. Las empresas tradicionales se organizan en departamentos responsables de una función concreta siendo éstos, entre otros, los departamentos de ventas, de marketing, financiero, de operaciones, legal, de sistemas y de recursos humanos.

Cada uno de estos departamentos tiene una visión muy parcial del cliente y exagerando un poco podríamos decir lo siguiente:

  • Para el departamento de ventas, el cliente es alguien al que hay que vender y del que depende el cumplimiento de nuestros objetivos y nuestro bonus de ventas.
  • Para el departamento de marketing, el cliente es aquel al que hay que impresionar, trasmitir nuestra imagen de marca y maravillar con nuestras campañas publicitarias.
  • Para el departamento financiero, el cliente es una fuente de ingresos y de costes que hay que optimizar.
  • Para el departamento de operaciones, el cliente es alguien que hace que la empresa incurra en costes que hay que mantener bajo control, haciendo que opere en los canales más eficientes y no compliquen la operación.
  • Para el departamento legal, el cliente es un potencial demandante del que hay que protegerse por medio de sofisticados contratos que den a la empresa una posición de fuerza ante una eventual reclamación judicial.
  • Para el departamento de sistemas, el cliente es un usuario de su web y de sus aplicaciones para el móvil.
  • Para el departamento de recursos humanos, más que en el cliente, la realidad es que los departamentos de recursos humanos suelen orientarse en mayor medida a su empleado, al que consideran su cliente interno.

El problema de que el cliente sea tantas cosas a la vez es que, en ocasiones, los departamentos entran en colisión entre ellos y hacen que la empresa se comporte de forma contradictoria con un cliente, volviéndole completamente loco.

Lo vemos en algunos bancos, cuyos departamentos de operaciones echan a los clientes de las oficinas derivándolos a los canales virtuales para que, a continuación, su fuerza de venta de oficinas los llame para que acudan a comprar a sus oficinas. También en aseguradoras, que diseñan cuidadosas campañas publicitarias para emocionar a sus clientes y, a continuación, les envían cartas de renovación de las pólizas escritas por abogados que los clientes son incapaces de comprender. También lo vemos en algunas empresas de telecomunicaciones que, mientras tienen a un cliente sin servicio por una incidencia sin resolver, le llaman para intentar hacerle un “upgrade” en su conexión de fibra.

Parece claro que este tipo de situaciones son incompatibles con una experiencia de cliente extraordinaria y son impropias de una empresa Customer Centric.

¿Qué podemos hacer para tener una visión compartida de cliente?

A continuación, aportamos algunas ideas que podrían ayudarnos a que todas las áreas de la empresa tengan una visión compartida del cliente.

1) Utilización por parte de todos los departamentos de una metodología corporativa de Customer Experience.

Las herramientas propias de la Experiencia de Cliente como los arquetipos, el Customer Journey o las metodologías de Voz de Cliente no son herramientas para utilizar exclusivamente por los departamentos de Experiencia de Cliente y de Marketing.

Si, por ejemplo, un departamento legal va a redactar las condiciones de una nueva póliza, necesariamente tendrá que realizar un testeo con clientes y cerciorarse de que escribe en un lenguaje que, además de ser eficaz legalmente, es comprensible por el cliente. Si el departamento financiero está abordando un proceso de optimización de costes, de alguna manera tendrá que medir el impacto que estos recortes tienen en la experiencia de los clientes. De lo contrario, lo que ahorremos en costes operativos lo perderemos en costes de reclamaciones o incluso incurriremos en pérdidas por que muchos clientes nos dejan de comprar.

Aquí tiene un papel especialmente relevante el departamento corporativo de Experiencia de Cliente ya que, lejos de ser el departamento encargado de diseñar todos los Customer Journey de la empresa, tiene que convertirse en un facilitador que proporcione a todas las áreas de la empresa herramientas metodológicas e impulse la creación de una cultura corporativa Customer Centric.

2) Trabajo por proyectos en equipos disciplinares.

Ningún cambio relevante en la empresa que tenga un impacto en el cliente puede ser acometido sólo por un departamento. Trabajar manteniendo la estructura funcional de la empresa hace que la empresa se divida en silos, comunicados sólo a nivel directivo. Esto hace que cualquier decisión que impacte a más de un departamento se ralentice o, simplemente, no se pueda operativizar.

Si queremos mantener una visión compartida de cliente y trabajar de forma ágil, es importante crear equipos multifuncionales formados por profesionales de diferentes departamentos, que tengan un objetivo en común y que estén empoderados para tomar decisiones sin necesidad de estar elevando continuamente consultas a sus superiores jerárquicos.

3) Objetivos compartidos por toda la organización.

Mientras cada departamento de la empresa tenga sus propios objetivos no será posible mantener una visión Customer Centric. Si, por ejemplo, al director legal de la empresa se le mide por el número de demandas perdidas y no por la Experiencia de Cliente a la hora de leer un contrato, su prioridad no será que los contratos se entiendan. Y si al departamento de compras lo medimos sólo por los ahorros conseguidos en la negociación con los proveedores, no esperemos que para ellos la Experiencia de Cliente sea una prioridad. Por ello, todos los departamentos, no sólo los que tienen trato directo con el cliente, deben tener objetivos de Experiencia de Cliente.

Es más, si los objetivos de cada departamento están desalineados, lo más probable es que cada uno de ellos trate de repercutir sus costes al departamento de al lado. ¿Para qué voy a invertir tiempo en explicar el producto en una venta por el canal telefónico? Ya irán los clientes a las tiendas a que les resuelvan las dudas.

Para evitar esto, algunas empresas como Amazon cargan los costes de atención al cliente al departamento que originó la llamada. Así, si un cliente llama al contact center de Amazon porque no ha entendido la factura, el coste de esa llamada se imputa al departamento de facturación, el cual ya pondrá los medios necesarios para que las facturas sean comprensibles y no les carguen más costes.

4) Información única de cliente accesible en tiempo real.

Hace poco una aseguradora que me acababa de rescindir el seguro de auto por exceso de siniestralidad me llamó para tratar de venderme unos fondos de inversión.

La verdad es que parece increíble que con los medios tecnológicos de los que disponemos actualmente una empresa dedique el esfuerzo de sus vendedores a llamar a un potencial cliente con tan baja propensión a comprar.

Existen soluciones CRM como Salesforce que permiten disponer de una ficha única de cliente, accesible por todos los departamentos en tiempo real y que integra tanto la información de ventas como la de atención. De esta forma la empresa puede generar automatismos que evite lanzar una campaña comercial a un cliente que tiene una incidencia abierta.

Y es que,  para que de verdad una empresa sea Customer Centric, todas las áreas de la empresa tienen que ser capaces de acceder en tiempo real a toda la información del cliente.

Disponer de una visión compartida de cliente es el primer paso para hacer que nuestra empresa sea Customer Centric, no obstante, también necesitaremos alinear la estructura organizativa, generar una cultura corporativa y dotar a la organización de herramientas y metodologías para entregar una Experiencia de Cliente extraordinaria.

Y en tu empresa, ¿qué estáis haciendo para generar una visión compartida de cliente?

CURSO | Fundamentos de la Experiencia de Cliente

Agustín Rosety

𝗦𝗼𝗰𝗶𝗼 𝗗𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗠𝗼𝗲𝗯𝗶𝘂𝘀 𝗖𝗼𝗻𝘀𝘂𝗹𝘁𝗶𝗻𝗴.

Experto en Experiencia de Cliente y Transformación Digital. Socio de Moebius Consulting. PDG y Programa de Transformación Digital por el IESE. Profesor del Master de Experiencia de Cliente en IGS La Salle.

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