Qué quieren que les diga. Yo me he llevado un chasco importante con esto del teletrabajo. Yo era de los que estaba convencido de que el trabajo a distancia se iba a imponer de forma masiva en las empresas una vez superado el COVID-19. Y no. Todavía no hemos salido del todo de la dichosa pandemia y vemos cómo las grandes empresas vuelven con entusiasmo a modelos de trabajo muy parecidos a los que teníamos antes de marzo de 2020.

Si. Es cierto. Las cosas se mueven un poco. Las empresas que no permitían ni un solo día de teletrabajo ahora permiten que sus empleados trabajen uno a la semana. Y algunas de las empresas en las que ya se teletrabajaba un día ahora permiten que se teletrabajen dos. Y poco movimiento más vemos, en algunas grandes empresas van poco a poco volviendo a la normalidad, pero no a la nueva, sino a la de toda la vida

¿Por qué el teletrabajo no cuaja en las grandes empresas?

En primer lugar, la regulación impuesta por el Gobierno a golpe de decreto no parece haber ayudado. Las empresas que permitan a sus trabajadores trabajar más de 30% del tiempo desde su casa tendrán que pagar parte de los consumos y del equipamiento que el empleado utiliza en el hogar.  Y con las empresas saliendo de una crisis como la que estamos viviendo, cargarse de más costes fijos no es factible para muchas empresas.

Pero no sería justo echar todas las culpas al gobierno de la falta de implantación del teletrabajo.

El principal motivo por el que las grandes empresas se resisten a teletrabajar es porque la Alta Dirección no termina por ver que sus equipos trabajen con la misma eficacia desde casa que desde la oficina. Porque para que el trabajo distribuido, ya sea en su modalidad de teletrabajo puro o en su forma de trabajo híbrido, funcione correctamente, las empresas necesitan acometer cambios muy relevantes en su cultura corporativa y en sus procesos de trabajo. Y la realidad es que pocas empresas lo han hecho.

Desafortunadamente, durante estos meses de pandemia el debate sobre el teletrabajo se ha centrado en el número de días, el carácter obligatorio o voluntario y en la compensación a pagar al empleado por trabajar desde su casa. Salvo excepciones, las grandes compañías no han establecido directrices ni han formado a sus trabajadores para reducir al mínimo el tiempo destinado a reuniones aprovechando al 100% todas las ventajas que ofrecen las herramientas de comunicación asíncrona y trabajo colaborativo.

Fuera de los departamentos de sistemas, pocos equipos de trabajo han introducido y comenzado a utilizar las herramientas ágiles de gestión y visualización de tareas. El estilo de dirección de los managers sigue siendo esencialmente, el mismo que el de antes de la crisis. Es más, fruto de la falta de trabajo asíncrono y de la utilización de herramientas de visualización, muchos managers están cayendo mucho más en el micromanagement y en un estilo de liderazgo basado en el mando y control.

Y también en muchas empresas se está resintiendo la creatividad, la innovación y el clima laboral. Porque la falta de contacto humano hace que estos elementos se resientan y los empleados se encierren cada vez más en sí mismos. Y por eso es necesario implementar rituales de trabajo que fomenten el contacto humano.

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Son muchos cambios, sin duda. Todos tienen que ver con la cultura empresarial. Muchos de ellos con la introducción de nuevas herramientas y la formación digital de los equipos.

Las grandes empresas aún están a tiempo de hacer estos cambios y no perder la posibilidad de implantar un modelo eficaz de trabajo híbrido. Sin duda deben hacerlo.

Sobre todo porque muchas empresas medianas, con culturas mucho más ágiles y organizaciones mucho más fáciles de mover lo están haciendo.

Y la implantación con éxito de un modelo de trabajo hibrido va a ser durante los próximos años una ventaja competitiva, especialmente para hacer frente a la despiadada guerra por el talento que las empresas van a disputar durante la próxima década.

Y las empresas que no sean capaces de teletrabajar, simple y llanamente, no serán capaces de contratar a los empleados que necesitan.


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Agustín Rosety

𝗦𝗼𝗰𝗶𝗼 𝗗𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗠𝗼𝗲𝗯𝗶𝘂𝘀 𝗖𝗼𝗻𝘀𝘂𝗹𝘁𝗶𝗻𝗴.

Experto en Experiencia de Cliente y Transformación Digital. Socio de Moebius Consulting. PDG y Programa de Transformación Digital por el IESE. Profesor del Master de Experiencia de Cliente en IGS La Salle.