Hace un par de años hablaba con el responsable de formación de una gran empresa que estaba implantando la agilidad en una de sus divisiones más relevantes y me comentó que habían comenzado con un programa de formación en marcos de trabajo ágiles destinado a managers y contribuidores individuales.
“¿Y los directivos?”, pregunté. “Los directivos me han pedido formación para su equipo y me dicen que a ellos no les hace falta, que no van a tener ningún problema para adaptarse a esta nueva forma de trabajo», respondió.
Gran error, pensé en el momento. Porque si hay un colectivo que necesita más que cualquier otro ser formado en agilidad es, sin lugar a duda, el de los directivos. Y no es que a los directivos les falte formación. Los directivos son, con toda probabilidad, las personas más formadas de las grandes compañías. Es raro en nuestros días el directivo que no tiene estudios universitarios, un MBA y ha realizado a lo largo de su carrera diferentes programas de perfeccionamiento directivo en prestigiosas escuelas de negocio.
Una educación que en su mayor parte ha sido recibida en su más tierna juventud y que ha sido puesta en práctica con éxito (si no, no habrían llegado a ser directivos). Y esto ha hecho que se hayan generado en ellos una serie de creencias firmemente asentadas a lo largo de los años que más que ayudar, pueden convertirse en auténticos frenos para afrontar los desafíos de la transformación digital.
Creencias que frenan la transformación digital
1. La esencia del trabajo del directivo es tomar decisiones acertadas.
Los actuales directivos han sido educados en que la esencia de su rol es la toma de decisiones. Aún en nuestros días, no hay MBA o Programa de Alta Dirección que se precie que no tenga una asignatura de Solución de Problemas y Toma de Decisiones. Una asignatura en la que se enseña a ordenar toda la información, a identificar claramente los criterios de decisión y a valorar cada una de las alternativas existentes por medio de un proceso de reflexión racional y desapasionado.Pero en el momento de disrupción que vivimos, la realidad es que la mayor parte de las decisiones empresariales no pueden ser tomadas por los directivos. Porque los clientes demandan soluciones rápidas y el directivo no puede convertirse en un cuello de botella que ralentice la adaptación de la empresa al medio. Y, además, el directivo no es, la mayor parte de las veces, la persona que tiene mejor criterio para tomar la decisión.
Así que el directivo tiene que dejar de ser un ser omnisciente que toma decisiones infalibles y lo que tiene que ser es capaz de empoderar a su equipo, ayudarles a formar su criterio y a tomar decisiones en un entorno de seguridad psicológica. El directivo tiene que ser, ante todo, un facilitador que trasmite la visión y hace crecer al equipo.
Esto que comento no es un cambio menor. Inevitablemente, los directivos formados en los 80 y 90 van a tener una tendencia a tomar decisiones que, en muchos casos, deberían estar siendo tomadas por sus equipos.2. Una decisión acertada va precedida de un sesudo proceso de reflexión.
Recuerdo un fantástico Business Game titulado “El oro de los reyes del desierto”. Los participantes eran unos exploradores que tenían que llegar a una mina por el desierto, extraer oro y volver al campamento base. El equipo ganador era siempre el que no se precipitaba en salir a la aventura y gastaba cuatro turnos obteniendo información y planificando concienzudamente el viaje. Era lo que se estilaba en los 90, época en la que las empresas japonesas nos habían enseñado que un largo y riguroso proceso de planificación era la clave del éxito.La transformación digital lo ha cambiado todo. Si antes de tomar una decisión tenemos que pasar meses o incluso años planificando lo que vamos a hacer, seguramente cuando empecemos a ejecutar el entorno haya cambiado tanto que nuestro plan haya nacido muerto. Además, en la mayor parte de las ocasiones en las que lanzamos un negocio, ni siquiera tendremos claro que es lo que de verdad necesita el cliente.
Por eso en nuestra época las decisiones son mucho más intuitivas y en vez de “pensar primero” de lo que se trata es de “hacer primero” y de ser capaces de extraer aprendizajes por medio del ensayo y error. Hoy en día para lanzar negocio no hace falta un detallado plan de negocio, lo que necesitaremos será un Producto Mínimo Viable que empezar a probar con nuestro cliente y ser capaces de iterar y mejorar el producto a partir del feedback recibido.
3. Los recursos son escasos y para crear valor es necesario asegurar la rentabilidad de todas las inversiones de la empresa.
Todavía recuerdo la definición de economía que nos enseñaban en primero de carrera. “La ciencia que estudia la administración de los recursos escasos susceptibles de usos alternativos”. La empresa tenía una serie de recursos limitados, sus activos. Y los tenía que administrar obteniendo de ellos la mejor rentabilidad posible.Fue una empresa norteamericana, Du Pont, la que encontró la forma de asegurarlo. Se trataba de medir la rentabilidad de cada una de las inversiones de la empresa por medio de un indicador llamado ROI que era la combinación del margen, la rotación de los activos y el apalancamiento financiero en el que se incurría.
Si se quería asegurar que una empresa generaba valor para su accionista había que asegurar que cada proyecto de inversión que se realizaba en la empresa iba acompañado de un análisis de ROI. Y durante la vida del proyecto el ROI debía ser revisado. Y los proyectos que no cumplían con el ROI mínimo debían ser cancelados.
En un entorno digital el ROI no puede ser la medida del éxito de una inversión. Porque en muchos casos, muchas iniciativas no son rentables en sí mismas, pero generan aprendizaje y nos abren la puerta de otras inversiones que sí serán rentables para la empresa.
Además, con la exponencialidad propia de los negocios digitales, una inversión exitosa será capaz de compensar la inversión realizada en cien inversiones no rentables.
Y si no que se lo digan a Google. Si Google hubiese exigido que todas sus inversiones tuvieran un ROI positivo, nunca hubiera lanzado Gmail, un servicio de correo gratuito con una capacidad de correo electrónico muy generosa que le permitió captar una cuota de mercado impresionante y desarrollar posteriormente el negocio de G-Suite.
Sin embargo, en muchas grandes empresas, aún dominadas por directivos formados en el modelo de gestión clásico, muchos proyectos digitales son abandonados antes de haber tenido tiempo de madurar. Y en pocas ocasiones se realiza una evaluación cualitativa de las inversiones en términos de aprendizaje e innovación.
Evidentemente, no quiero decir con esto que los directivos de las grandes empresas no estén preparados para afrontar los retos de la transformación digital. Muchos directivos son conscientes de que necesitan reciclarse y están recibiendo formación específica sobre transformación digital. Muchos de ellos están cambiando su mentalidad y están siendo capaces de empoderar a sus organizaciones, bajando el nivel de la toma de decisiones y aplicando procesos de toma de decisión mucho más ágiles.
Pero también quedan muchos directivos, quizá demasiados, que mantienen la mentalidad que desarrollaron hace varias décadas. Y el resultado son organizaciones esclerotizadas en las que las decisiones se escalan, la información no fluye y los equipos son incapaces de tomar decisiones sin consultar a sus “mayores”.
Sin duda las Direcciones de Recursos Humanos son las que tienen que promover el cambio de mentalidad en los directivos como paso indispensable para crear una organización y una cultura ágil.
A eso en Moebius Consulting le llamamos HR for Agile y es, sin duda, el mayor reto que las Direcciones de Recursos Humanos tienen en estos momentos.
