Según la consultora CB Insights, Israel tenía en 2022 un total de veinte unicornios o empresas tecnologías valoradas en más de 1.000 millones de dólares que aún no han salido a bolsa. Casi tantas como Francia o Alemania, países que tienen entre siete y nueve veces más población. Siete veces más que España, que multiplica su población por cinco. Cuatro veces más que Japón, que tiene catorce veces más habitantes.
¿Cómo es posible que un pequeño país de apenas nueve millones de habitantes, sin apenas recursos naturales, rodeado de enemigos y en continua guerra desde hace más de setenta años demuestre esta capacidad de emprendimiento?
Esta es la pregunta a la que los analistas Dan Senor y Saul Singer tratan de dar respuesta en su conocido best seller “Start-Up Nation: La historia del milagro económico de Israel.” Un libro muy recomendable para cualquiera que quiera aprender sobre innovación, emprendimiento y liderazgo digital. Porque muchas de las explicaciones que ofrecen los autores no son de carácter político o macroeconómico, sino que tienen que ver con los valores imperantes en la sociedad israelí, que impregnan la cultura y el liderazgo de sus empresas, y las han convertido en las más innovadoras del mundo.
Uno de estos valores es la chutzpah, una palabra de origen yiddish que tiene una difícil traducción a nuestro idioma y que viene a significar algo así como la insolencia, desparpajo o incluso rudeza con la que los empleados israelíes se relacionan con sus jefes. Y es que, lejos de ser “bien mandados”, los israelíes están acostumbrados a cuestionar el poder establecido y a retar continuamente a sus jefes.
Un ejemplo de aplicación práctica de la chutzpah se vivió en Intel en los años 90. Por aquella época el gran desafío en el diseño de ordenadores portátiles era superar lo que se había venido a llamar el “muro del calor”. Siguiendo la famosa Ley de Moore, los procesadores estaban siendo capaces de doblar su velocidad cada veinticuatro meses, pero este aumento de velocidad venía acompañado de un aumento en la generación de calor que hacía problemática su implantación en ordenadores portátiles.
Los ingenieros del centro de innovación que Intel mantiene en Israel encontraron la fórmula de rodear el “muro de calor”. En vez de centrar el problema de la velocidad del reloj del procesador, idearon la creación de un procesador de doble núcleo que permitía adaptar el rendimiento a las necesidades que el ordenador tenía en cada momento. Cuando los ingenieros israelíes presentaron la idea, los directivos norteamericanos se echaron las manos a la cabeza. Durante los últimos años el foco en la industria había estado puesto en la velocidad del reloj del procesador, que tenía incluso un impacto directo en la cotización de la acción de Intel. Según los directivos de Intel, un cambio en la estrategia podría confundir a clientes e inversores.
Por lo tanto, los directivos israelíes ordenaron a los ingenieros israelíes desistir del proyecto. Pero el empecinamiento, osadía y persistencia de los ingenieros israelíes hicieron que se impusiera su tesis y en marzo de 2003 Intel lanzó al mercado el Centrino, un procesador de doble núcleo que mejoraba el rendimiento de los ordenadores portátiles sin necesidad de incrementar la velocidad del reloj del procesador. Tres años después, la innovación se trasladó a los ordenadores de sobremesa con el lanzamiento de Core Duo, sucesor del Pentium, que aseguró el liderazgo de Intel para la siguiente década.
Sin duda la idea de lanzar un nuevo procesador en contra de la dinámica existente en el mercado fue una idea arriesgada. Pero como declaró Dov Frohman, fundador de Intel Israel, para crear una verdadera cultura de innovación “la esperanza de ganar tiene que ser superior al miedo a perder”.
Enseñanzas como ésta nos hacen reflexionar sobre el estilo de liderazgo que queremos fomentar en nuestras empresas. El modelo de líder tradicional, una especie de ser omnisciente que toma todas las decisiones de la empresa y que exige que todo su equipo esté alineado con su forma de pensar, es incompatible con la nueva realidad empresarial. Las empresas necesitan líderes que acepten ser retados por sus equipos y que no solo toleren, sino que fomenten la disensión y el pensamiento crítico. Líderes que animen a sus equipos a probar nuevas ideas y a plantearse la forma de hacer las cosas y que no promuevan sistemáticamente a aquellos profesionales cuyo único mérito es el de haber sido obedientes colaboradores. A menudo, los colaboradores que son más creativos y pueden aportar mayores innovaciones a la organización son también difíciles de gestionar. Los líderes inmaduros promocionan frecuentemente a los colaboradores que son más serviciales o están alineados con ellos, no a los que más pueden aportar más valor a la organización en posiciones de liderazgo.
La necesidad de fomentar el pensamiento disidente se hace particularmente necesaria en las empresas que se encuentran afrontando procesos de transformación. En este tipo de situaciones, la falta de disensión puede convertirse en un verdadero problema. Puede significar que el cambio que se trata de implantar no es radical o, simplemente, que la oposición ha pasado a la clandestinidad.
En palabras de Frohman “Si ni siquiera eres consciente de que la gente de la organización no está de acuerdo contigo, entonces tienes un verdadero problema».
