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¿Te preocupan los resultados?
Para tu consuelo, ¡no eres el único!
La velocidad en las organizaciones, la presión del mercado y la exigencia de resultados nos ha llevado a un cortoplacismo en el que es muy complicado centrarnos en lo realmente importante. Buscamos alternativas para conseguir esos resultados centradas en el esfuerzo, horas e intentar hacer el trabajo lo mejor posible pero aun así seguimos estancados en algunos aspectos y no somos capaces de avanzar.
¿Alguna vez te has preguntado si esos aspectos donde no avanzas a la velocidad requerida o donde no alcanzas el resultado esperado, donde realmente estás atascado, son solucionables a través de una conversación?
¿Te has parado a pensar si en un entorno como el que tenemos, de digitalización y presión, estamos descuidando nuestras relaciones?
El programa Conversaciones Cruciales trata precisamente estos aspectos, cómo conseguir resultados a través de las relaciones y centrarnos en lo que realmente queremos para nosotros, para la organización. Por otra parte, hacernos éstas preguntas básicas nos ayuda a reflexionar y parar unos minutos, a reestablecer el foco en lo que realmente nos importa para luego preguntarnos si estamos actuando de acuerdo a lo que realmente queremos.
Si seguimos reflexionando sobre estos aspectos nos daremos cuenta de que nuestras vidas se basan principalmente en conversaciones, tenemos cientos de ellas todos los días. Algunas sin relevancia y otras Cruciales que dependiendo del resultado impactarán en muchos aspectos de nuestras vidas. ¿No sería estupendo ser conscientes de su impacto y saber manejarlas?
Ignacio Belinchón es Director en Moebius Consulting y Responsable del Proyecto VitalSmarts
Desarrollar capacidades cruciales
Hace algunos años una conocida fragancia se anunciaba con el slogan “en las distancias cortas es donde un hombre se la juega”. Podemos decir que todos, mujeres y hombres, es en situaciones donde no estamos de acuerdo sobre asuntos importantes y emocionales donde nos la jugamos. El cómo lo hacemos en ellas es una causa de muchos de nuestros problemas. Y en un mundo complejo estas situaciones nos reclaman cada vez con más frecuencia.
Las empresas son redes de conversaciones. Existen conversaciones normales en las que las diferencias de habilidades y resultado no son grandes. Y existen conversaciones cruciales, con intereses contrapuestos, emociones fuertes o donde hay mucho en juego. En cualquier proyecto, una idea puede ser innovadora, el respaldo financiero sólido, pero si las personas no saben afrontar eficazmente las conversaciones cruciales que tendrán, no alcanzarán el éxito. Aquí las diferencias de habilidades y resultado son enormes. Una conversación crucial mal hecha puede destruir una relación necesaria. Lo habitual en ellas es recurrir al silencio o la agresividad. Pero existe un camino por descubrir.
Las conversaciones cruciales requieren y conectan con capacidades clave en las organizaciones: cultura de feedback donde las cosas se digan, sentido de responsabilidad personal, gestión de las relaciones o inteligencia emocional.
En definitivas, en pocas áreas es tan grande el gap entre la relevancia para el éxito y las habilidades mostradas. Moebius Consulting empieza a desarrollarlas en España de la mano de la empresa norteamericana Vital Smarts, alumnos aventajados de Steven Covey. Ellos ya lo han trabajado con éxito con miles de líderes y profesionales y más de 300 empresas del Fortune 500 en Estados Unidos. Mediante esta alianza esperamos mejorar la vida y el rendimiento en los profesionales y las empresas españolas.
¿Para cuándo la primera conversación crucial?
Por qué y cómo los retailers deben crear relevancia para sobrevivir
Los retailers que van a liderar el futuro, están evolucionando bajo una premisa muy clara: pasar de una venta centrada en producto a aumentar la relevancia para el cliente de hoy. Las tiendas físicas no van a desaparecer pero están evolucionando en un mundo “phygital”: los consumidores de hoy en día fluyen entre lo digital y lo físico.
No podemos olvidar que los clientes todavía compran el 85 por ciento de los productos a través de un viaje que se cruza con una experiencia relacionada con la tienda.
Los minoristas líderes están desarrollando una combinación de estrategias “phygital” que hacen que las compras estén dispuestas para los clientes, cuando y donde quieran. Por ello los clientes son cada vez más “compradores situacionales”. Esperan que su experiencia digital se transfiera sin problemas a las tiendas físicas y que vuelva a ser digital cuando salen de éstas. Se trata de su experiencia “end to end”, no del lugar donde realizan una compra en particular.
Tres son las áreas críticas de relevancia que los retailers deben resolver para prosperar en el entorno “phygital” actual:
Conveniencia: importancia creciente del “micro viaje”.
La compra Online no es “convenience” si hay que esperar mucho la entrega o ésta no es flexible. El segmento de más rápido crecimiento del comercio minorista “phygital” hoy en día es “click & collect”. Los clientes están haciendo cada vez más “micro viajes” que demoran menos de cinco minutos para uno o dos artículos.
Los retailers inteligentes están evolucionando rápidamente la infraestructura para fusionar el comercio electrónico y las compras físicas logrando rapidez y eficiencia. No sólo significa estar próximo y tener unos horarios amplios. También están transformando las tiendas para que sean funcionalmente relevantes y eficientes al agregar espacios de recogida, kioscos y armarios seguros.
Consistencia: ADN digital que hace posible y relevante la experiencia.
Los clientes de hoy que buscan viajes “sin interrupciones”, esperan que su experiencia se transfiera de digital a tienda y vuelva a ser online al salir de ésta. Y que esta experiencia sea consistente.
Para lograr una consistencia individual, los minoristas deben apoyar el ADN digital de los clientes individuales. Necesitan saber quién está comprando, dónde y cuándo. Deben tener sistemas que realicen un seguimiento de los perfiles de los clientes, los pedidos y las compras anteriores, independientemente del dispositivo, o donde el cliente compre.
La relevancia significa saber quién soy, recordar mi historial y hacerlo muy consistente en todas las plataformas.
Personalización: experiencia personal propia y diferenciada.
El “shopper” sigue buscando evolución de su experiencia, tanto si acude a un punto de venta físico como si es online. Hay tiendas de marcas deportivas que son excelentes ejemplos de cómo involucrar a los clientes en su estilo de vida, permitiéndoles probar productos reales de primera mano. También en el canal online personalizan la experiencia de compra ayudando a los clientes a que diseñen y personalicen literalmente sus zapatillas deportivas, por ejemplo.
La relevancia puede ser muchas cosas, pero comienza con el conocimiento de las preferencias del cliente y su seguimiento y en este contexto el “Big Data” es de vital importancia.
Javier Santolaya Estefanía es Area Manager de Consumo & Retail en Moebius Consulting y está especializado en diseño e implantación de Modelos Comerciales y Experiencia de Cliente.
Vida después de la vida
¿Cuántas veces hemos escuchado, “esta empresa tiene más de 100 años, ha aguantado todo tipo de crisis económicas y siempre ha salido hacia delante gracias a su filosofía propia, sin dejarse influenciar por modas”?
¿Lo recordáis?, si es así, guardar bien ese recuerdo, puede ser la última vez que lo escuchéis.
Sears, retailer sempiterno de la historia moderna de los Estados Unidos se declaró en bancarrota recientemente, 132 años de historia rotos por un sinfín de créditos impagados, victima de su propia filosofía, si, la misma que le había ayudado a llegar hasta nuestros días. Héroe convertido en villano.
Y es que, la disrupción actual, hace temblar a todas las empresas, te llames Amazon y operes en medio mundo, o Suministros XX, y no salgas de tu mercado local.
Recientes informes, indican que, en 2027, la vida medio de una empresa será de 12 años, ¿quiere eso decir que tras 12 años de actividad echa el cierre?
Ni mucho menos, 12 años son el periodo medio de la actividad de la empresa únicamente centrada en un modelo de negocio, si esta quiere seguir adelante, deberá modificarse interna y externamente, reenfocando su misión, visión y valores, y adaptándolos al principal valedor de todos y cada uno de los negocios, el cliente.
¿Cuáles son las claves para perdurar en un contexto de continuos cambios?
- Arquetipa tu cliente: estudia a tu cliente, no solo desde el punto de vista meramente comercial, si no sus sueños, emociones, y motivaciones personales.
- Genera cambios organizacionales internos y externos: un giro en la cultura de tu organización hacia el “cliente centrismo” es un movimiento inteligente, pero, si no lo acompañas con un cambio cultural interno, trabajando el mindset de tus colaboradores y los procesos de la organización, será simplemente una campaña temporal que, realmente, no generará ningún cambio.
- Trabaja desde la experiencia de cliente hacia el diseño de productos o servicios: quizá, esta sea una de las frases más recordadas de Steve Jobs, más aún, si tenemos en cuenta que la pronuncio cuando nadie hablaba de experiencia de cliente. Conocer perfectamente a tus clientes, de manera profesional y personal, debe ser la fase 0 de todos los procesos de diseño de tu empresa. Solo así, diseñarás con mente de cliente.
- Promueve la creatividad y la innovación en tus colaboradores: si quieres sobrevivir a los constantes cambios a los que las empresas se ven sometidos hoy en día, no estrangules la creatividad de tus colaboradores. No, llevar 50 años trabajando de una manera no quiere decir que sea la más óptima o idónea.
Preocúpate de generar espacios para la innovación y la creatividad, aprende de tus colaboradores y pilota los cambios en busca de una mejor eficiencia.
- Prueba, falla y pivota: Facilita que la cultura del error reine en tu organización, incita a tus colaboradores a probar cosas nuevas, con la única condición de que si fallan, estudien los motivos y generen el ajuste necesario para seguir hacia delante.
Haciendo un paralelismo con el inicio de este artículo, hablaré de otra empresa, en este caso, la más antigua del mundo, Stora Enso.
Comenzó su andadura en 1288, explotando minas de cobre, pero los constantes cambios socio culturales derivaron su actividad hacia la producción de celulosa hoy, mañana, solo los mercados saben…
La clave es la adaptación, cualquier negocio es susceptible de caer en desgracia, pero también de salir airoso, e incluso reforzado de crisis, cambios tecnológicos o disrupciones de cualquier otro tipo.
Ahora, ¿Cuántos años quieres que viva tu empresa?
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
Netflix, algoritmos y sentido del humor
Durante los 2 últimos años he leído y escuchado a muchos expertos en digital learning decir que los LMS deberían parecerse más a Netflix. Deberían hacerlo en cuando a experiencia de usuario, deberían ser un contenedor de recursos (diseñados por la compañía o de terceros, como Lynda, Ted-ed o Skillshare), y en función del usuario y sus necesidades (rol que tiene en la compañía o gaps detectados en su evaluación) visualice una serie de contenidos que sean de su interés, todo ello gracias a los algoritmos de recomendación.
Está claro que la forma en la que el participante consume recursos de aprendizaje debe cambiar y parecerse más a Netflix en cuanto a experiencia de usuario, la mayor parte de los LMS siguen en el modelo tradicional, me matriculo en un curso, lo realizo y fin de la historia. A veces, me matriculo año tras año en el mismo curso, lo que hace que los participantes estén cada vez menos vinculados con las iniciativas de aprendizaje de sus empresas.
Las plataformas de moocs sí han conseguido acercarse un poco a este concepto, y tienen la experiencia de usuario mejor resuelta.
Estoy de acuerdo con esta idea, pero para mí lo que realmente debería cambiar y parecerse más a Netflix son los contenidos, nos preocupamos mucho por la experiencia de usuario, porque el contenido que le recomendamos sea de su interés, pero hasta ahí llegamos, no nos preocupamos de lo que ven los alumnos. Los contenidos deberían ser de gran calidad, ya que también compiten con los de Netflix o los de HBO, o con cualquier plataforma de contenidos de red social a la que tengamos acceso.
¿Alguna vez hemos comprobado si alguno de nuestros participantes se conecta a partir de las 22 horas para ver un recurso que hemos diseñado?, si es así, habremos ganado la batalla contra Netflix, y querrá decir que estamos haciendo las cosas bien.
El guion es importante, competimos con grandes guiones, hay que crear buenas historias. Utilizar el humor o la intriga son dos buenas forma de vincular al participante con el contenido. Nuestros alumnos están aburridos de los recursos de siempre, del consultor que les da una master class a través de un vídeo, de los cursos “pasapáginas”,…Necesitamos historias que nos enganchen, nos diviertan y que además nos enseñen algo. Si no, siempre nos superarán series como “Stranger things”, “Black mirror” o “El cuento de la criada”.
A mi me pasa, me he matriculado en un mooc sobre metodologías ágiles de gestión de proyectos, y casi todas las noches gana la partida Netflix.
Lo tenemos comprobado, cuando hemos diseñado alguna serie formativa divertida los niveles de participación y satisfacción son elevados, los alumnos te lo agradecen.
Casi siempre los equipos de L&D están de acuerdo, “vamos a hacer algo diferente”, pero a la hora de la verdad, la mayor parte de las veces aparece la inseguridad, “¿de verdad vamos a lanzar a toda la compañía un recurso así?, ¿y si alguien se siente ofendido?”, y de ahí, vuelta al enfoque tradicional.
Soy de la opinión que siempre deberíamos arriesgarnos, que es mejor pasarse un poco de lo que se considera políticamente correcto que matar a nuestros alumnos de aburrimiento.
Hay que dejar de tener miedo al que dirán, para dejar de perder alumnos motivados, con ganas de aprender y de aportar. Es mucho mejor equivocarse que morirse de aburrimiento.
A fin de cuentas, como decía Chaplin, todo es un chiste.
Susana Quintas es Gerente del área de Leaning Strategy en Moebius Consulting y está especializada en el diseño de Programas de Digital Learning.
Ágil
Ágil, según la RAE, “persona que actúa o se desarrolla con rapidez o prontitud”.
A menos que seamos completamente ajenos a la transformación en las empresas, el adjetivo ágil, habrá sido, sin duda, el que más hayamos escuchado para definir organizaciones y líderes de estas últimamente. Pero ¿están alineados los pensamientos de directivos con las gerencias respecto a este tipo de cultura organizacional?
Recientemente, trabajando en un proyecto para la gestión del cambio, he podido comprobar dos cosas:
Por un lado, la excepcional capacidad de aceptación del cambio que tienen, en general, la mayoría de las personas que componen las organizaciones, pese a lo duro que pueda resultarles en su gestión del día a día.
Por otro, la falta de alineamiento que existe, en muchas ocasiones, entre generadores de la estrategia e implantadores de la misma en sus redes.
Uno de los grandes problemas que afrontan las organizaciones en un cambio organizacional hacia la “agilidad” es el enfrentamiento entre el viejo paradigma que veía las organizaciones como maquinas de producción y el nuevo paradigma, que ve las empresas como organismos vivos.
Por lo tanto, ¿Cómo facilitamos el cambio, introduciendo nuevas tendencias que puedan romper los viejos paradigmas en las organizaciones?
Cualquier solución tienen que partir de la identificación del problema, analicemos cuales son las tendencias y disrupciones de mercado que más afectan a las organizaciones y más impiden su cambio hacia organizaciones ágiles.
- Entorno en rápida evolución. Los patrones de demanda de todas las partes interesadas están evolucionando rápidamente: los clientes, socios y gestores, tienen necesidades urgentes; los inversores demandan crecimiento, lo que provoca adquisiciones y reestructuraciones; y los competidores y colaboradores demandan acciones para adaptarse a las prioridades que cambian rápidamente.
- Introducción constante de tecnología disruptiva. Las empresas e industrias establecidas se están poniendo en mercado a través de la digitalización, los avances en biociencias, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. Los ejemplos incluyen desarrollos como el aprendizaje automático, IoT y la robótica.
- Acelerar la digitalización de la información. El aumento del volumen, la transparencia y la distribución de la información requieren que las organizaciones se involucren rápidamente en la comunicación multidireccional y la colaboración compleja con los clientes.
- La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas creativas basadas en el conocimiento y el aprendizaje se vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor distintiva para adquirir, y retener, el mejor talento, que a menudo es más diverso. Estos “trabajadores del aprendizaje” a menudo tienen orígenes, pensamientos, composiciones y experiencias más diversos y pueden tener diferentes deseos.
Si al leer estas líneas, nos vemos reflejados, estaremos dando el primer paso en nuestro camino hacia la agilidad, un cambio de esta envergadura debe ser acometido por toda la organización, trabajando holísticamente en 5 grandes líneas: estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología.
¿Estáis preparados para actuar o desarrollaros con rapidez o prontitud?
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
Evaluar las fortalezas de las personas para reforzar el compromiso
Un trabajador con un alto nivel de compromiso será más feliz en su trabajo y su rendimiento será más elevado.
Esto parece bastante obvio, pero… ¿en qué palancas debemos apoyarnos las organizaciones para lograr con éxito que nuestras personas sean felices en el desempeño de sus obligaciones?
Para empezar, que dejen de ser “obligaciones”. Las organizaciones que poco a poco van abandonando el foco en las carencias y debilidades y dan más peso al desarrollo de las fortalezas -los talentos innatos- de sus personas están recogiendo los frutos de este cambio de paradigma.
Cuando analizamos perfiles de éxito de las personas que han triunfado en cualquier disciplina, la que sea, lo que observamos es que todos tienen un punto en común: son personas a quienes apasiona su quehacer. Han desarrollado su profesión allí donde han podido poner en juego sus talentos naturales, sus fortalezas.
No es garantía de éxito per sé, pero es condición diferenciadora. Pensemos por qué…. cuando estamos haciendo algo que nos encanta se nos pasa el tiempo volando, no somos conscientes del tiempo que dedicamos. No estaremos mirando el segundero del reloj pensando en cuándo llegará la hora en la que podamos liberarnos de lo que hacemos. Conoces esa sensación, ¿verdad?
Además, si es algo que naturalmente nos sale fácil, así casi sin notar el esfuerzo, disfrutaremos y obtendremos mejores resultados que cuando estamos afrontando tareas o responsabilidades que van contra nuestra natura. El esfuerzo que yo tendría que dedicar, por ejemplo, para ejecutar con éxito una función de controller financiera no compensaría nunca con el resultado. Como mucho sería aceptable. Y es que yo soy una persona que comprende el mundo desde una perspectiva global. Ahí está mi fortaleza natural. Tendría que invertir un 80% de tiempo para mejorar con suerte un 20% esa competencia.
Enfocar las evaluaciones del desempeño, tomar decisiones de incorporación, promoción, movilidad interna, etc. en las fortalezas naturales de las personas hace que los resultados sean mejores, con menos recursos, además de tener personas más felices.
Y a nosotros, en Moebius, nos gusta apostar por la felicidad. Mola más. Así que evaluamos a nuestros clientes basándonos en sus talentos naturales. Para ello, creamos un entorno de “taller en sala” donde las distintas dinámicas, de contenido muy serio pero en continente muy lúdico, nos permiten observar a las personas en su mejor versión, para saber dónde pueden realizar su máxima aportación. Los consultores jugamos un doble rol, evaluamos y facilitamos. Y para el participante pasa a ser una experiencia de crecimiento, en lugar de enfrentar la presión de sentirse bajo la lupa.
Para cerrar esta reflexión, quiero contaros la preciosa historia real del hijo del escritor Nobel japonés Kenzaburō Ōe. Su hijo Hikari nació con una hidrocefalia severa y tras una intervención quirúrgica, el pequeño sobrevivió con fuertes secuelas, entre otras epilepsia y autismo. Hikari, encerrado en su mundo, apenas reaccionaba a estímulos externos… hasta que un día descubrieron una ligera respuesta al canto de unos pájaros. Poco a poco fue mostrando más entusiasmo por los sonidos de las aves. De hecho, la primera palabra que dijo, la primera vez que se comunicó con su padre fue para decir el nombre de un ave. Los sonidos le entusiasman. Descubre la música clásica y se apasiona, comienza a estudiar piano. Su profesora de música le anima a improvisar… y él decidió abrirse al mundo a través de la música. Su primer CD fue grabado en 1992, contenía 25 piezas para piano y vendió 80.000 copias… Todos tenemos una posibilidad de brillar cuando nos enfocamos en nuestras fortalezas.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
La segmentación en la edad de las experiencias
“Divide et Impera”. En el año 338 a. C. Roma derrotó a su mayor enemigo de la época, la Liga Latina, una confederación de unas 30 aldeas y tribus aliadas para bloquear la expansión romana. No obstante, tras la victoria, los romanos se enfrentaban a un nuevo problema, relativo a cómo gobernar la región evitando que el vacío de poder dejado por la caída de la liga allanase el camino a otro enemigo aún mayor.
La solución que adoptaron fue la que más tarde se denominaría divide et impera, lo que se convirtió en el fundamento estratégico sobre el cual se forjaría el imperio.
A pesar los años que han pasado, la estrategia romana sigue siendo la piedra angular de las sistemáticas comerciales.
¿Cuál es la clave del éxito de esta estrategia?
En lugar de tratar de engullir y controlar todas las ciudades, lo cual hubiera diluido el poder en una zona demasiado grande, crearon un sistema mediante el cual algunas ciudades se incorporaron al imperio y sus habitantes adquirieron los privilegios que otorgaba la ciudadanía romana.
¿Por qué es troncal en las sistemáticas comerciales actuales?
En sistema comercial con altos volúmenes de clientes carterizados, implantar una estrategia de “ataque” será fundamental a la hora de conseguir los objetivos esperados.
Al igual que los gobernantes romanos, los gestores de carteras actuales, deben buscar el equilibrio en la gestión de todos sus clientes, pero no todos deben obtener “la ciudadanía”, por lo que cada gestor debe analizar de manera profunda el potencial y recorrido de sus clientes, y segmentarlos en base a ese criterio, consiguiendo un número más reducido de clientes, que le aseguren la consecución sostenible de sus objetivos.
¿Qué hacemos con los demás?
Obviamente, todos los clientes que forman una cartera son importantes, solo hay que diferenciar la intensidad con la que gestionamos cada segmento.
De ese modo, podremos trazar estrategias distintas, con niveles de intensidad comercial distintos, según el potencial de cada cliente, permitiendo gestionar nuestro tiempo de manera óptima.
¿Es lógico un único criterio de segmentación?
Sería peligrosamente atrevido, basarnos únicamente en el criterio del potencial para segmentar una cartera.
Vivimos en la edad de las experiencias, la edad en la que los clientes han puesto sus deseos encima de la mesa, y han advertido a las empresas, que, si no cuentan con ellos, pueden ir olvidando su fidelidad.
Es por ese motivo que, cada vez con mayor frecuencia, encontramos segmentaciones que escapan de los criterios clásicos.
Segmentaciones que han decidido que, los deseos de los clientes son más importantes que su poder adquisitivo, segmentaciones que priman las necesidades reales de los clientes antes que su aversión o afecto al riesgo o segmentaciones que simplemente clasifican a los clientes según el artículo que van a adquirir.
Ya no existen los clientes premium y los low cost, ambos conviven en la misma persona y los gestores comerciales deben adaptarse a la hora de gestionarlos dentro de sus carteras.
Cuentan los historiadores que la caída del imperio romano fue el resultado del abandono de la política clásica que había hecho grande el imperio, y la falta de interés por los integrantes que la formaban.
Aprendamos de la historia y no dejemos caer nuestras sistemáticas comerciales por falta de intensidad o carencia de estrategia.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
El valor de conocer el talento
Usualmente asociamos la evaluación del talento como una vía para establecer planes de formación y desarrollo. O para medir el potencial en procesos de sucesiones, o de integraciones, compras o fusiones… Pero el análisis y la interpretación de los resultados en una evaluación del talento puede añadir información nuclear de la compañía, ayudando a la toma de decisiones estratégicas. Hoy quiero compartir con vosotros el valor que puede aportar a las compañías conocer el talento organizativo con el que cuentan.
Y lo haré inspirada en un caso real. Nuestro cliente nos contactó tras un cambio de rumbo en la estrategia de dirección (cosa cada vez más frecuente en estos tiempos de entornos inciertos y volátiles, lo que antes servía como referente hace tiempo que ha dejado de serlo). Quería conocer cómo el talento de las personas que formaban la organización podría ayudarle a impulsar las nuevas líneas estratégicas para ser más competitivos (en tres ejes: diversificación de productos y servicios, internacionalización y digitalización).
Pero comencemos por matizar qué entendemos por talento, que no es otra cosa que todo aquello que una persona puede llegar a hacer, maximizar sus fortalezas, minimizar sus barreras y transformar en reales sus capacidades potenciales.
En este contexto, acordamos con el cliente qué talentos serían necesarios para impulsar sus ejes estratégicos. Crear un perfil de éxito es similar a una receta de cocina… necesitas saber qué ingredientes son los que lleva un determinado pastel (qué habilidades o competencias) pero además necesitas establecer cuántos gramos de cada ingrediente dan el resultado óptimo (los niveles) para que nuestro pastel esté exquisito.
Y ya con la receta del talento creada, comenzamos a diseñar las pruebas situacionales que nos permitirían imbuir a las personas ante situaciones similares a las que habrían de afrontar en el escenario futuro de la transformación, para conocer el potencial disponible en todas y cada una de ellas.
Una vez medido el talento, un colectivo de gran tamaño como era éste, nos permitió extraer conclusiones que facilitaron las líneas de acción que habían de seguir para lograr la implantación exitosa de su nueva estrategia además de comprender el punto de origen.
Por ejemplo, encontramos que el colectivo de managers en posiciones directivas tenía más potencia táctica que estratégica, probablemente debido a estilos de dirección previos muy instalados en el ADN de las personas que conformaban la organización, en los que había escasa delegación y empoderamiento. Y de ahí la primera gran línea de acción: empoderar, crear un nuevo modelo de liderazgo organizativo, alineado con las nuevas necesidades y los nuevos tiempos.
Otra conclusión que arrojó la evaluación del mapa de talento se relacionaba con el trabajo colaborativo. Esta era una de las habilidades que se definieron como críticas entre el conjunto de ingredientes para el pastel del éxito. En esta ocasión, los resultados arrojaron que había una distancia significativa entre lo que se requería y la realidad de la forma en la que trabajaban las personas. Un análisis por áreas resultó clarificador: la estructura organizativa estaba fuertemente atomizada. Un gran número de áreas y departamentos, algunos unipersonales, sin duda dificultaban la fluidez de la colaboración y las sinergias entre las personas. No trabajaban en equipo porque el sistema no estaba diseñado para que así fuese.
Por tanto, la siguiente línea de acción estratégica más allá de la gestión del desarrollo de las personas dejaba clara la necesidad de una reorganización más plana, más sinérgica y agile.
Comprender además que el grueso de las personas que conformaban el colectivo tenían una alta orientación a las normas, los detalles y los procesos establecidos y que necesitaban directrices (algo que se explica por la cultura previa de la compañía, válida hasta ese momento), permitió además establecer un calendario de acciones de transformación faseado, acompasando los tempos al ritmo que el colectivo podía asumir, sin meter una presión que pudiese derivar en el fracaso del proceso de adaptación y cambio.
Estos son sólo algunos ejemplos del tremendo valor estratégico que supuso para la organización conocer y evaluar su talento, el potencial de sus personas, que permitieron ir más allá de las acciones de desarrollo.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
1ª Regla de la Experiencia de Cliente: Desarrolla a los transmisores de la Experiencia
Una mala experiencia de cliente puede acabar con las aspiraciones de su empresa. De hecho, según el último informe Zendesk, el 66% de los clientes B2B manifestaron su falta de fidelidad por sus proveedores después de una mala experiencia del cliente.
El mal servicio al cliente puede erosionar por completo el éxito de una empresa, independientemente de lo buenos que sean sus productos y servicios. A los líderes que se esfuerzan por mejorar la experiencia del cliente les irá mejor en un mercado tecnológico cada vez más competitivo.
En muchos casos, la mala experiencia recurrente, se debe a un desarrollo y entreno inadecuado de las personas encargadas de brindar la experiencia a los clientes.
Hace poco leía que 7 de cada 10 directivos de multinacionales estaban a favor de trabajar en la experiencia de cliente, curiosamente, ninguno de ellos hacía mención del desarrollo de sus equipos para lograr ese objetivo.
¿Acaso como bien expresó Drucker, la cultura se ha vuelto a desayunar a la estrategia?
Si algo nos están enseñando los nuevos modelos de relación comercial, es que la reputación que una empresa obtiene con una excelente experiencia de cliente se traduce en un retorno de la inversión inmediato y real.
Veamos tres maneras de quitarle la razón al Sr. Drucker, trabajando en el desarrollo de los verdaderos apóstoles de la experiencia, los integrantes de los equipos de soporte al cliente:
- Forma a tus colaboradores más allá de las características del producto o servicio.
Los integrantes de los equipos de soporte al cliente tienen el potencial de proporcionar una experiencia excepcional para sus clientes.
Sin embargo, el soporte al cliente no es una habilidad innata. Los integrantes de estos equipos necesitan una formación integral y continua para asegurar interacciones positivas con los clientes.
Los integrantes de los equipos de soporte solo pueden tener éxito si están entrenados para responder las preguntas de los clientes. Adquirir un alto nivel de dominio, pasa por el entrenamiento con uso directo de los productos o servicios por los que responden, no solo es necesario conocer las características de este, hay que experimentar las sensaciones como usuario para poder brindar las respuestas que los clientes necesitan.
- Tutela y rebota conocimientos con tus colaboradores.
Es fundamental unir, en un periodo de aprendizaje en el puesto, a nuevos integrantes de soporte con integrantes veteranos.
El complemento perfecto para la formación teórica que obtienen los nuevos integrantes, es ver como desarrolla su labor un veterano, su modo de adaptarse y su control de las distintas situaciones, dirigirá el correcto desarrollo del junior.
Además, tener una persona específica para hacer preguntas es muy útil para los nuevos integrantes de un equipo de soporte.
Establecer relaciones entre veterano y junior facilitará el rebote de conocimiento y el desarrollo pleno del equipo.
- Agradece y refuerza el trabajo bien hecho de tus colaboradores.
¿Recomendarías a un familiar tu empresa, si tu no te sintieses valorado por esta?
Difícilmente un integrante de un equipo de soporte, que no vea reflejado su esfuerzo, podrá otorgar una buena experiencia de cliente en su trabajo.
Trabajar en los incentivos no solo mejorará el ambiente del equipo, indirectamente, estaremos elevando la experiencia de nuestros clientes, que recibirán una mejor atención.
No hay reglas de oro, ni fórmulas mágicas a la hora de brindar experiencias extraordinarias a nuestros clientes, la única manera que quitarle la razón al Sr. Drucker, es trabajar en todas las direcciones, pero sin duda alguna, debemos empezar por mejorar el desarrollo de nuestros equipos, al fin y al cabo, son la cara de nuestra empresa para el cliente.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
