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La revolución de los equipos ágiles
En su definición de cultura, Netflix explicaba su obsesión por el alto rendimiento con este dato: en trabajos rutinarios el alto rendimiento duplica el resultado sobre el rendimiento medio. En trabajos creativos (y ya todos lo son) la diferencia se multiplica por diez.
Las organizaciones muestran interés en la transformación ágil, comprobando esta diferencia de rendimiento en el desempeño de los equipos de proyecto que trabajan con metodologías ágiles. Dicen entonces: queremos la focalización, la energía, el disfrute y el resultado de esos equipos.
Pero ¿qué es lo que cambia realmente? La magia de los equipos ya era conocida desde hace mucho tiempo. La realidad, sin embargo, es que, más allá de la retórica utilizada por las empresas pregonando el espíritu de equipo como base de la cultura, los equipos auto-organizados apenas han existido hasta ahora. Encontramos en su lugar disciplinas de equipos de liderazgo único, donde el jefe tiene el control, toma las decisiones, asigna y monitoriza o hasta delega, pero siempre sobre una base individual dentro de un equipo. Apoyado por las políticas de personas (gestión del rendimiento, retribuciones, etc…) diseñadas por la organización para la gestión del manager sobre una base individual.
Y, por otro lado, sin utilizar los clichés de trabajo en equipo y colaboración, aparecen los equipos ágiles que, utilizando términos tan poco inspiradores como “scrum”, “Kanban” o “sprint”, sí que hacen realidad, sin falsa camaradería, el foco colectivo en un objetivo, la toma de decisiones colectiva, el liderazgo compartido o el no querer fallar al equipo. Elementos todos de equipos autogestionados.
En la concepción tradicional de equipos en las organizaciones se pensaba además que éstos son buenos para innovación, pero no para disciplina de ejecución. Por eso sólo existían en casos contados para iniciativas especiales de innovación. O que no se puede construir una organización grande con equipos. Viejos paradigmas que la transformación ágil ha derrumbado. Los equipos ágiles combinan innovación y disciplina de ejecución, y aparecen modelos organizativos complejos de redes de equipos.
Las empresas quieren el diferencial x10 del alto rendimiento en los entornos actuales. Pero entonces no basta con crearlos y ponerlos a funcionar con nuevas reglas. Habrá que diseñar estructuras que coordinen el trabajo de estos equipos y se pongan a su servicio. Y tendrán que cambiar también las políticas de gestión de personas y orientarse hacia los equipos.
Ignacio de Jorge es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de la práctica de Liderazgo.
Acelera tus ventas con la oportunidad digital
Para las fuerzas de ventas presenciales, la transformación digital es una oportunidad, no una amenaza. Gracias a las nuevas herramientas digitales los vendedores pueden ser más eficientes, ofrecer a sus clientes más valor e incrementar su productividad de forma exponencial por medio de la colaboración y el trabajo en equipo.
Sin embargo, la inercia de muchas empresas y la mentalidad excesivamente apegada al corto plazo de algunos directivos, están impidiendo a algunos equipos de venta desplegar todo su potencial.
¿Por qué entonces algunas empresas se empeñan en seguir manteniendo contactos irritantes con sus clientes? Hablo con muchos directores comerciales y me comentan que la tasa de éxito de llamadas salientes en pocas ocasiones supera el 3%. ¿De verdad pensamos que es un buen negocio molestar a 97 clientes para conseguir 3 ventas? ¿Por qué la mayor parte de las empresas sigue haciendo las cosas de la misma forma?
Y es una pena, porque la tecnología ofrece muchísimas posibilidades a los profesionales de ventas. El vendedor puede ser más eficaz comercialmente, trabajar en equipo de forma más eficiente y generar una mejor experiencia por medio de nuevos modelos de relación con el cliente.
Gracias a las redes sociales, el comercial puede gestionar su identidad en la red, despertar el interés de sus clientes compartiendo conocimiento y convertir ese interés en oportunidades de negocio. Sin irritar al cliente. Y sin frustrarse por realizar cientos de llamadas y correos electrónicos que no tienen respuesta.
Por medio de herramientas de trabajo colaborativas, los equipos comerciales pueden intercambiar información y colaborar, compartiendo buenas prácticas y extendiendo aprendizajes a toda la organización.
Gracias a Internet, el comercial puede preparar en profundidad sus visitas y adaptar su discurso comercial a la realidad de sus clientes. Y por medio del uso de las tecnologías móviles, el comercial puede generar un mayor impacto en sus presentaciones, realizando demostraciones comerciales y haciendo mucho más tangible su propuesta de valor.
Gracias a las nuevas herramientas de comunicación, el comercial no necesita suplicar reuniones comerciales presenciales a un cliente que tiene poco tiempo y no quiere recibirlo. Al contrario, es capaz de ofrecer al cliente formas de relación más eficientes para ambas partes, como puede ser una vídeo llamada o un chat. Y no sólo eso, también es capaz de dotar esos momentos de contenido realmente valioso para el cliente, ofreciéndole formación y actuando como un verdadero embajador digital de la empresa que ayuda al cliente a sacar todo el partido posible a los canales digitales que la empresa pone a su disposición.
La transformación digital es el principal reto que afrontan los equipos comerciales. Sin duda, la tecnología es importante. Pero es esencial conseguir que los directivos y los comerciales tengan una auténtica mentalidad digital y desarrollen sus competencias digitales. Si ignoramos el factor humano y nos limitamos a dotar a las fuerzas de ventas de herramientas tecnológicas, lo único que conseguiremos es hacer las mismas cosas con una intensidad más alta.
La revolución digital ha supuesto una liberación para los clientes. Los clientes ya no necesitan a los comerciales para adquirir los productos y servicios que quieren consumir. Los equipos comerciales que no sean capaces de ofrecer un valor diferencial a sus clientes tienen poco futuro.
¿Estás preparado para acelerar tus ventas con la oportunidad digital?
Agustín Rosety es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
El eslabón más débil
De nada sirve fabricar una cadena con nueve eslabones de acero forjado y un único eslabón de hojalata que cederá al primer tirón que reciba. Esto es algo que cualquier persona sensata tiene claro, por eso es raro que encontremos una cadena en la que uno de sus eslabones es de inferior calidad al resto. Y es que, como todo el mundo sabe, la fortaleza de una cadena es la del más débil de sus eslabones.
Este pensamiento, tan evidente y de tanto sentido común, no está muy extendido en el ámbito empresarial. Al igual que pasa con otros aspectos de la gestión corporativa, en cuanto entramos por las puertas de una gran corporación, el sentido común se vuelve el menos común de los sentidos. Y vemos que determinadas áreas y funciones de las empresas están muy desarrolladas y otras, por decirlo de forma suave, mucho menos desarrolladas. Por no decir, directamente abandonadas.
Recuerdo como hace unos años, trabajando en una empresa de cosméticos, pude darme cuenta de dónde estaba el eslabón más débil de la cadena. La Dirección quería diferenciarse por generar en sus clientas una experiencia extraordinaria en el punto de venta. Se trataba de trasmitir a las clientas los valores de la marca. “Las clientas no vienen a nuestras tiendas a comprar producto, eso lo pueden hacer por Internet” – decía el directivo de marketing a quien entrevistamos. “Si vienen a nuestras tiendas es porque quieren pasar un buen rato y sentirse felices. Y por ello tenemos que conseguir que su experiencia de compra sea agradable y se marchen de la tienda sintiéndose más jóvenes y más guapas.”
Para ello nos encargaron diseñar un estilo comercial propio de la marca, a partir de las buenas prácticas existentes en el equipo comercial. Así que, como en tantos otros proyectos, un equipo de consultores de Moebius, en este caso enteramente femenino, se dispuso a realizar un trabajo de mistery shopper en los puntos de venta que tenían mejores resultados de venta.
Aún recuerdo el trauma de una de mis compañeras tras visitar a la que, supuestamente, era una de las mejores vendedoras de la firma. – “Esas ojeras que tú tienes, son de ‘herencia’, como las mías y la de mi madre» – le dijo una vendedora de ojeras profundamente marcadas – » así que mejor que te lleves maquillaje para ‘tapar’. Con tratamiento sólo no lo vas a arreglar”.
Nos encontrábamos ante una auténtica reina del cross selling. Aquella frase era, sin duda, una excelente forma de encadenar maquillaje con tratamiento. Pero estaba muy lejos de lo que la firma pretendía que pasase en su punto de venta. En vez de contribuir a la autoestima de las clientas, aquella vendedora las sumía en una profunda depresión.
Aquella compañía tenía un gran producto, realizaba unas impresionantes campañas de marketing, cuidaba hasta el último detalle en la imagen del Punto de Venta…. Pero no se había preocupado nunca por formar y conocer lo que sus Beauty Advisors hacían con las clientes. Y el resultado es que cada vendedora había aprendido a vender siguiendo su propio método de ventas, que poco tenía que ver con el método de ventas “oficial” de la compañía. Esta empresa lo había hecho todo de forma excelente, excepto una cosa. Y el resultado para el cliente era malo, porque la Experiencia de Cliente será tan mala como el peor eslabón de la cadena.
De nada nos servirá tener el mejor producto, las mejores instalaciones y la mejor publicidad, si en el punto de venta no contamos con un equipo de vendedores motivados y bien formados. Vendedores que conozcan cuál es la promesa que la marca hace a sus clientes y comprendan como han de comportarse para hacer esa promesa realidad.
Las políticas de Recursos Humanos y el propio estilo de dirección de los Área Manager tienen que estar alineados con la Experiencia de Cliente. De nada sirve que hablamos de que queremos sorprender a nuestros clientes y hacerlos sentirse especiales, si los sistemas de retribución solo recompensan las ventas y las conversaciones que los Área Manager tienen con los vendedores son siempre sobre aspectos operativos y comerciales.
Así que ya sabe, si quiere que su empresa destaque por ofrecer la mejor Experiencia de Cliente, ocúpese de la formación de su personal de Punto de Venta, recompense a los vendedores que hagan realidad su promesa de marca y asegure que el estilo de dirección de los Área Manager contribuye a generar Experiencia de Cliente.
La fuerza de ventas no es más importante que el marketing y la comunicación. Pero tampoco lo es menos. La mejor estrategia fracasará si la implantación no es la adecuada.
En Moebius Consulting ayudamos a las empresas a convertir su estrategia en realidad.
Agustín Rosety es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
3 consejos para utilizar el Storylearning como metodología formativa
Desde la antigüedad los seres humanos hemos utilizado las historias para enseñar. Las historias son una poderosa herramienta de aprendizaje porque activan nuestras emociones, y las emociones son las que hacen que lo que escuchamos quede grabado en nuestra memoria. Las historias son amenas, nos enganchan y nos conectan con los demás.
Por eso en Moebius utilizamos el storytelling en nuestros proyectos de formación y gestión del cambio. Y como más nos gusta hacerlo es por medio de una serie que sirve de hilo conductor de todo al proceso formativo. A esta metodología la llamamos Storylearning. Durante estos últimos años la hemos puesto en práctica en muchos clientes, aprendiendo y desarrollándola. Ahora sabemos lo que funciona, y también lo que no funciona. Por eso, si estás pensando en utilizar el Storylearning como metodología formativa, nos atrevemos a darte tres consejos que te ayudarán a tener éxito.
- Introduce un punto de trasgresión en tu historia. Reconozcámoslo: las consultoras y los profesionales de Recursos Humanos nos hemos vuelto terriblemente aburridos. No hay más que ojear una publicación de Recursos Humanos para comprobar lo extendido de los clásicos mantras. “El verdadero líder es un desarrollador de su equipo”, “Es necesario alinear la función de Recursos Humanos con la Estrategia Corporativa”. Incluso en temas relativamente nuevos, los profesionales del mundillo de los Recursos Humanos hemos sido capaces de acuñar lugares comunes, ¿o es que nunca has escuchado a alguien decir “La transformación digital va de personas”? Así que ya sabes, tienes que romper con todo eso. Y plantear algo que realmente sea diferente al envoltorio en el que vienen los clásicos programas de formación y desarrollo. Funciona muy bien introducir elementos fantásticos en la historia, que sorprendan y despierten la imaginación del participante. Y por supuesto, nada mejor que utilizar el humor y, por qué no, ser una pizca irreverente. Sin llegar a perder los papeles, claro está.
- Busca la conexión con los participantes. La identificación con los personajes y con la historia es fundamental para conseguir que la gente se enganche a nuestra historia. Las dificultades que atraviesa el protagonista son la que constituyen la verdadera esencia de una buena historia. Si consigues que las dificultades del protagonista sean compartidas por los participantes, el éxito estará asegurado. Rodar la historia en las instalaciones de la empresa, que se vean sus productos y sus clientes y se utilice su jerga propia y exclusiva genera conexión con el participante. Los personajes secundarios son un componente importante de la historia y una buena forma de dar visibilidad a los distintos tipos de empleado que forman la empresa. Y, por qué no, planificar “cameos” en la historia de directivos o empleados especialmente conocidos es una garantía de que la gente verá la serie… aunque solo sea por curiosidad.
- Asegura la experiencia transmedia. Una de las claves de The Walking Dead es que superó el formato serie para convertirse en un universo transmedia. The Walking Dead no es solo una serie: es un cómic, un videojuego y una serie de webs y apps oficiales. La serie actúa como macro historia o nave nodriza que conecta cada uno de los elementos del universo. Para que la magia funcione es necesario garantizar la consistencia a lo largo y ancho del universo. No puede haber incoherencias, los personajes tienen que tener el mismo aspecto e incluso comportarse de la misma forma. Cuando utilizas Storylearning como metodología formativa es imprescindible garantizar la experiencia transmedia. Los talleres presenciales, los materiales, la comunicación del programa… tienen que respirar la misma imagen y los personajes de la historia han de estar presentes en todas la experiencia de participante. O dicho de otro modo: si queremos que la experiencia de participante sea realmente extraordinaria es imprescindible alinear las diferentes metodologías formativas incluidas en el programa. De lo contrario, terminaremos con la magia.
En definitiva, seamos originales y no caigamos en el encorsetamiento y la endogamia tan propia de la función de Recursos Humanos. Busquemos puntos de conexión con nuestra audiencia y empaticemos con ella. Y aseguremos que la historia no está presente solo en una web serie, sino que llega al participante por diferentes canales de forma consistente y homogénea.
Si tenemos éxito y somos capaces de crear una buena historia, seremos capaces de captar la atención de nuestro público y hacer que el tiempo que destinan a “enredar” (todos lo hacemos en mayor o menor medida en nuestro trabajo) lo dediquen a formarse y no a ver los memes que les llegan por WhatsApp.
Y si conseguimos que los empleados, a la hora del café, charlen sobre nuestra serie, habremos conseguido el objetivo de todo contador de historias.
Daniel Cordón es Socio Director en Moebius Consulting
La transformación nos pide historias
Nunca antes, al menos no durante los años que llevo ayudando a empresas a transformar sus organizaciones para competir mejor, he visto una mayor necesidad de reforzar las capacidades de los profesionales.
Si crees que en estos años las cosas han cambiado mucho, espera a ver el impacto en los mercados y las empresas de las nuevas tecnologías exponenciales: 5G, blockchain, machine learning, computación cuántica… En el improbable caso de que puedas hacer una mínima previsión de cuánto y cómo pueden impactar, prueba ahora a combinarlas entre sí y vuelve a intentarlo. Poco sabemos de cómo van a cambiar las cosas, entre otras razones porque hacer un ejercicio proyección en un entorno tan complejo no tiene sentido. Pero a nadie se le escapa que va a ser mucho y en poco tiempo.
Para reaccionar, las empresas adoptan nuevos tipos de organizaciones que les ayuden a ser más innovadoras, estar más centradas en sus clientes, aprender mucho más rápido, experimentar constantemente, estar más interconectadas y, en general, ser mucho más ágiles. Aunque pocas llegan en el medio plazo al nivel “teal” que nos propone Frederic Laloux en su libro “Reinventando las organizaciones”. Incluso el nivel anterior, el verde, se me antoja un cambio titánico para muchas grandes organizaciones.
Ya sea por cambios derivados de las nuevas tecnologías o por las respuestas de las organizaciones, las empresas tienen que ayudar a sus profesionales a desarrollar nuevas capacidades con gran rapidez. “Reskilling” es el nuevo “palabro” del que vamos a hablar todos los profesionales de Gestión de personas.
Pero desarrollar capacidades en los tiempos que corren es especialmente complejo. Vivimos tiempos de saturación de información y estímulos que están cambiando, literalmente, nuestros cerebros y haciendo que la atención sea un bien cada vez más escaso. Tenemos poco tiempo, y por ser coherentes con el principio ágil de empoderar a las personas, estamos dándoles responsabilidades para liderar su propio desarrollo cuando históricamente les hemos entrenado reactivamente. La necesidad es mayor que nunca y las condiciones son las más retadoras, el riesgo es evidente.
En general, los itinerarios de aprendizaje funcionan bien, pero no se están consiguiendo los objetivos de participación que requieren los grandes procesos de transformación. Muchos participantes se desorientan o se pierden y lo dejan. Otros, cada vez menos, ni empiezan.
Tenemos un aliado en una práctica que está presente en todas las culturas, que es una parte fundamental de lo que cohesiona a las familias; lo que nos ha ayudado a recordar lo que cada generación quería que perdurase en su legado. Las historias.
Las historias están dentro de nuestro ser, llevamos milenios contándolas, todas las culturas tienen narradores que nos ayudan a recordar quiénes somos, de dónde venimos y quién podemos ser. La técnica de la narración está tan vertebrada en nuestras culturas que se ha propagado a otros campos: político, histórico, jurídico e incluso psicológico. Y nuestro cerebro plástico se ha adaptado a conectar con las historias.
El “Storytelling” es el arte de contar historias, con la intención de transmitir a quien nos escucha un mensaje, con el fin de que lo interiorice y tenga un significado especial para él o ella. La aplicación de técnicas de “storytelling” a programas de formación es lo que en Moebius llamamos “Storylearning”.
Tienen dos elementos importantes que mejoran la calidad del aprendizaje, activa las emociones (por tanto, el interés y la atención) y aportan una estructura que nos resulta sencilla de seguir. En un itinerario de desarrollo “blended” con multitud de actividades de muy distinto tipo, es un agente cohesionador fundamental.
Cuanto más lo aplicamos, más nos damos cuenta de su poder movilizador y cohesionador de itinerarios. Hemos descubierto varios aprendizajes que nos ayudan a hacerlo mejor. En próximos posts compartimos más, pero el primero es que no podemos pensar en storylearning solo como una iniciativa de comunicación de un proyecto. Es mucho más, nos da mucho más y requiere trabajarlo mejor.
¿Mejoramos el aprendizaje contando historias?
Daniel Cordón es Socio Director en Moebius Consulting
Mejorando la venta de servicios profesionales
Me comentaba el Director General de un prestigioso despacho de abogados que, después de muchos años en los que el centrarse exclusivamente en la excelencia técnica les había permitido crecer mucho y tener muy buenos resultados, se estaba dando cuenta de que eso ya no bastaba para mantener el ritmo de generación de ingresos que necesitaban. Empezaba a plantearse seriamente cómo podían mejorar los abogados su forma de vender y comercializar el despacho.
Y es que, si bien es verdad que en la mayoría de las firmas de servicios profesionales los aspectos técnicos han primado siempre sobre los puramente comerciales (durante muchos años, los buenos abogados, ingenieros, auditores o consultores no han sentido la necesidad de salir a vender sus servicios), no es menos cierto que las cosas están empezando a cambiar: la competencia es cada vez más intensa, el mercado está repleto de profesionales excelentes y la ley de los rendimientos decrecientes se aplica aquí de forma clarísima (cuando vas creciendo, cada vez es más difícil crecer más).
Para hacer frente a esta nueva realidad las empresas de servicios profesionales deben impulsar un cambio cultural que sitúe la excelencia comercial al mismo nivel de importancia que la excelencia técnica, además de comprender perfectamente las características fundamentales de este tipo de venta para, finalmente, facilitar en sus profesionales el desarrollo de las habilidades necesarias que les permitan alcanzar la excelencia también en el plano comercial.
Respecto al cambio cultural, baste decir que el poco prestigio que “lo comercial” tiene en general en la cultura latina se manifiesta con toda su crudeza en el tipo de empresas que tratamos en este post. El trabajo aquí es ingente, se trata de dignificar la función comercial, de analizar la actitud hacia las ventas en todos los procesos de selección, de incluir el desempeño comercial como criterio básico de promoción (y empezar a hablar de ello desde los niveles más junior), de crear un modelo comercial común a toda la organización, de establecer sistemas ágiles para compartir las buenas prácticas comerciales.
En definitiva, hablar mucho de ventas sin avergonzarse y sin recurrir a eufemismos del tipo “desarrollo de negocio” o similares… Y de tener claro que la función de marketing sólo tiene sentido si ayuda a vender y no es un fin en sí misma.
Comprender las características de este tipo de venta es el primer paso para trabajar en el desarrollo de las habilidades necesarias para ser buenos vendedores. La venta de servicios profesionales tiene dos características fundamentales:
- Es una venta consultiva: pone el foco en el cliente, frente a la venta tradicional que lo pone en el producto. Así, a través de la identificación de las necesidades del cliente y los problemas o desafíos a los que se enfrenta, el comercial le acompaña en el diseño de una solución que puede construirse con los productos/servicios de la compañía.
- Es una venta estratégica: la complejidad del cliente es alta: muchos interlocutores, complejos procesos de compra, necesidades múltiples, alto grado de subjetividad en la compra…
Estas dos características fundamentales nos obligan a trabajar en dos líneas: crecer en el vector asesoramiento, orientándonos a los desafíos y necesidades del cliente, y crecer en el vector cliente, lo que implica penetrar la cuenta: no basta con trabajar sólo en la propuesta/solución, además tenemos que poner a toda la gente que va a decidir a nuestro favor.
Y para todo ello es fundamental el desarrollo de, como mínimo, cinco habilidades fundamentales:
- La gestión de la propia marca personal. Una marca personal potente y auténtica nos ayuda a conseguir la primera entrevista, facilita a nuestro interlocutor defender “nuestra causa” ante otros decisores de su organización y es, en definitiva, una garantía de calidad fundamental en un negocio en el que el vendedor es la parte más importante del paquete.
- La legitimación. Consiste en ganarse el derecho a preguntar porque el cliente me ha aceptado como un interlocutor válido. Lo conseguimos presentando nuestra compañía y demostrando nuestro conocimiento del sector, basándonos en casos de éxito y siendo breves, coherentes, claros y naturales.
- La indagación. Para identificar una necesidad concreta, despertar el interés…lanzando preguntas poderosas, utilizando técnicas de sondeo eficaces, mejorando nuestras habilidades de escucha…
- La influencia. Se trata de entender bien el proceso de compra, de entender cómo piensa y qué valora el comprador, de reforzar nuestra credibilidad ante el cliente, de tener claro en nuestro cliente quién tiene el dinero, quién la autoridad y quién la necesidad… y todo ello con el objetivo de construir el mapa de poder de la oportunidad.
- El diseño de una propuesta de valor ganadora. Centrada en los beneficios que el cliente va a conseguir con nuestro servicio, con los business drivers necesarios y sus métricas específicas-
En Moebius Consulting podemos ayudarle a crear en su empresa de servicios profesionales una cultura de excelencia comercial, a diseñar e implantar un modelo comercial ganador y a desarrollar en sus profesionales estas habilidades fundamentales que les permitan llegar a ser tan buenos vendedores como técnicos… o incluso mejores.
Antonio Buades es Director Ejecutivo de Moebius Consulting y está especializado en Diseño, Implantación y Dirección de Organizaciones Comerciales.
Gestión de personas y la 2ª ola de transformación ágil
Hace poco me recomendaban en una escuela de negocio donde doy clases no hacer prolegómenos sobre transformación digital, la gente está hastiada de contexto y tiene exceso de información. Tampoco los haré yo en este post. Es momento para la acción o no hacer nada a la espera de ver cómo evolucionan los distintos mercados. No hacer nada hasta que el mercado te obligue a disrumpirte es tan legítimo como cualquier otra opción.
Sin embargo, son muchos los que ya llevan tiempo haciendo cosas. Además de distintas iniciativas para impulsar tecnologías que les permitan hacer sus operaciones más eficientes y ofrecer una mejor experiencia a clientes y empleados, muchas empresas han implantado organizaciones y métodos de trabajo ágiles. Y nos empiezan a dar información muy interesante que nos permite analizar su transformación desde una perspectiva más práctica.
Y hay una primera conclusión relevante: aquellos que sí están haciendo algo, empiezan a mostrar signos de agotamiento. Tras las primeras iniciativas de implantación, los equipos “trabajan en agile”, pero la cultura organizativa, no están cambiando.
Muchas empresas ya tienen departamentos o unidades de negocio digitales, liderados por profesionales normalmente del área de tecnología, que trabajan con metodologías de gestión de proyectos ágiles, entregando valor centrado en el cliente en ciclos muy cortos. La mayoría ha decidido utilizar esos ecosistemas digitales como universidades corporativas, invitando a distintos profesionales de la organización a participar en sus proyectos para que vivan la cultura ágil y sean luego embajadores en la implantación en el resto de la empresa. No está mal pensado, pero crear un crepúsculo de agilidad aislado del resto de la organización y unos embajadores que hagan de puente, no es suficiente. Ahora viene el verdadero cambio.
Por este motivo, se han creado amplios departamentos de agile coaches en un intento de dar un nuevo impulso a la figura del embajador, con equipos dedicados y muy profesionalizados (por fin)… pero sigue sin ser suficiente.
Como muy bien sabemos los profesionales de Recursos Humanos. No se va a cambiar una organización con una cultura distinta a la de los principios ágiles solo con eso. Y esto representa una gran oportunidad para los profesionales de Gestión de Personas.
Sin ánimo de ofender, creo que la función de RRHH se ha quedado fuera de este cambio, al menos en primera instancia. Puede ser porque los líderes de este proceso (los profesionales de tecnología) no han querido implicar a profesionales del “Legacy”, porque no hemos sabido vender todo lo que podemos aportar, porque las organizaciones ágiles no han encontrado espacio para los especialistas tipo “chapter leads”… por lo que sea, pero el primer tren se ha perdido.
Ahora tenemos el segundo, seguramente el más importante. La fase 1 se ha cubierto con éxito, pero hay un bloqueo importante porque la cultura ágil no cala en el resto de la organización: mandos intermedios frustrándose porque han perdido estatus refugiándose en el puesto de “product owners”, falta de iniciativa, silos indestructibles, fobia al error, falta de “ownership”, espíritu de contribución individual… la semana que viene escribo otro post, pero que levante la mano quien este libre del culturas “legacy” forjadas a fuego y DPO durante años.
Estamos ante un cambio cultural sin precedentes y ¿quién tiene más experiencia con esto?. Es el momento de los profesionales de gestión de personas, de su experiencia participando en todo tipo de cambio culturales y de sus capacidades trabajando desde los equipos para facilitar cambios. ¡Ahora!
Eso sí, tenemos que cambiar nosotros primero. Reconozcamos que nuestra función es parte del modelo antiguo, que ha llegado a ser lo que es por nuestra contribución, pero nuevos tiempos llaman a nuevas maneras de trabajar, nuevos comportamientos y códigos.
Es tiempo de HR Agile. El nombre no es nuestro, de hecho, ya teníamos superado lo de “HR” pero el nombre es lo de menos.
Tenemos que hablar el idioma de la agilidad, trabajar como los que lideran este proceso y vivir sus principios. Ser un agilista más que tiene un gran conocimiento sobre cómo cambiamos las personas. Tenemos que tener nuestro espacio entre los equipos de agiles coaches y vertebrarnos en equipos multidisciplinares que estén trabajando en iniciativas de implantación de organizaciones ágiles.
No va solo de formarnos en “agile”, de utilizar tecnología, ceremonias, tableros Kanban o Kudo cards. HR agile es un cambio profundo en la manera de pensar de cualquiera que haya trabajado en una organización no agile.
Nuestro momento es ahora y la oportunidad es enorme ¿estamos preparados?
Daniel Cordón es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de los sectores Energía y Telecomunicaciones.
¿Pueden plantar cara los retailers tradicionales a los gigantes del comercio on line?
El avance del comercio electrónico es una realidad incontestable. Según el Estudio Anual del e-Commerce en España 2018, llevado a cabo por IAB Spain y Elogia, 7 de cada 10 internautas compran por Internet, lo que supone cerca de 20 millones de españoles entre 16 y 65 años. Los pure players digitales son las webs preferidas en la compra online. Un 86% de los consumidores online prefiere las tiendas que solo venden en internet.
El entretenimiento, los viajes y la tecnología son los sectores en los que la compra on line está teniendo una mayor aceptación, con un porcentaje de compradores on line superiores al 60%. Los clientes de otros sectores, como el de la moda, el calzado o la perfumería, tradicionalmente menos proclives a este tipo de compra, empiezan también a sumarse al carro, con tasas de penetración superiores al 40%.
Tras conocer estos datos, los retailers no pueden evitar realizarse preguntas. ¿Tiene futuro la tienda física? ¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir con los gigantes del Internet? ¿Qué tienen que hacer las tiendas si quieren plantar cara en la nueva batalla del nuevo retail?
La respuesta a la primera pregunta es afirmativa. La tienda física tiene futuro, y la mejor prueba de ello es que los gigantes del comercio electrónico, como Amazon y Ali Babá, están abriendo Brick-and-Mortar Stores. Amazon ha desarrollado dos conceptos de tienda, Amazon GO, un formato de tienda futurista sin personal que funciona gracias a sistemas de inteligencia artificial y Amazon 4 stars, un concepto de tienda que sólo incluye en su surtido productos que obtienen una valoración superior a las 4 estrellas. Por otra parte, Ali Babá, ha lanzado la enseña HEMA Supermarket, un supermercado 100% omnicanal en el que los compradores pueden elegir entre comprar físicamente y pagar por medio de una aplicación vinculada a Ali-Pay, comprar on line y recibir la compra en un plazo de 30 minutos o visitar el supermercado físico, eligir los productos y finalizar la compra a través de la aplicación móvil para que un repartidor se la lleve a casa.
¿Por qué ese empeño de las grandes empresas de Internet por abrir tiendas? La respuesta la encontramos en los hábitos de un nuevo comprador que no entiende de canales y de fronteras entre la realidad física y la digital. El nuevo cliente aspira a relacionarse con los retailers en modo omnicanal y eso implica tener la libertad para cambiar de un canal a otro en cualquier momento de su viaje, sin sufrir ningún tipo de menoscabo ni de interferencia en su experiencia de compra.
Además, gracias a las tiendas físicas los operadores de Internet consiguen obtener información de cliente de primera mano. Conocen cómo compran, qué prueban y qué prefieren. Y son capaces de cruzar toda esa información sobre comportamiento de comprador en tienda física con la información que ya tienen del comprador en canal on line. Y es que una de las claves de éxito del nuevo retail es la ruptura de fronteras y la retroalimentación continua entre canales.
¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir en este nuevo entorno? La respuesta la tendrán que dar sus directivos. Si como hasta ahora se empeñan en mantener organizaciones comerciales separadas y en poner a competir el canal on line y el presencial con ofertas y precios exclusivos para cada canal, podemos estar seguros de que no les espera un gran futuro. Si, por el contrario, son capaces de articular una estrategia comercial omnicanal que ponga de verdad al cliente en el centro de su organización, estoy convencido de que podrán plantar cara y competir dignamente en el retail que viene.
Para ello lo primero que tienen que hacer los retailers es definir claramente cuál es el rol de sus tiendas y cuál es la propuesta de valor que ofrecen a sus clientes. Esta redefinición del rol de la tienda tendrá que realizarse siempre desde el conocimiento de las preferencias de compra del cliente. Las cadenas de tiendas físicas tienen bazas para competir. Si bien es cierto que es muy difícil, por no decir imposible, competir con los retailers on line en surtido y precios, la tienda física tiene mucho que decir en cualquier tipo de compra en la que la clave sea la Conveniencia y la Experiencia de Cliente.
Los retailers tendrán que invertir en sus tiendas y, muy probablemente, ser mucho más selectivos en las aperturas, priorizando la calidad a la cantidad. Para que las tiendas aporten valor al cliente y las tiendas tendrán que estar mejor dotadas en términos de equipamiento y contar con equipos comerciales altamente comprometidos y entrenados para proporcionar a sus clientes la mejor experiencia de compra.
La figura del Director de Tienda es, sin duda, la piedra angular sobre la que construir esta nueva estrategia. Solo contando con un equipo de Directores de Tienda que actúen con la ilusión y la energía que el dueño de una tienda pone en su negocio, las tiendas serán capaces de movilizar a sus equipos para ofrecer al cliente una experiencia extraordinaria de compra.
Sin duda, los retailers se enfrentan a un reto apasionante. Una batalla que pueden ganar si son lo suficientemente creativos para pensar fuera de la caja. Los que perseveren en su estrategia actual y tratan de exprimir el rendimiento de sus viejos modelos de tienda, se verán abocados ser lentamente sustituidos por operadores on line más eficientes.
Si usted es un retailer y quiere afrontar los retos del nuevo retail, reformular su concepto de tienda y reinventar su propuesta de valor, en Moebius Consulting estaremos encantados de acompañarle en su nueva aventura.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
5 reflexiones antes de carterizar
Cuando decidimos organizar nuestra fuerza de ventas por carteras, asignando a cada miembro de esta unos determinados clientes activos, inactivos y potenciales para que se responsabilice de su gestión, estamos dando un giro radical a la forma de entender la función comercial de nuestra empresa con implicaciones no sólo tácticas, sino, sobre todo, estratégicas.
Sin ánimo de ser exhaustivo, las siguientes reflexiones nos muestran algunas de esas implicaciones y también alguna de las condiciones que deben darse en nuestro negocio para que tenga sentido plantear una gestión carterocéntrica.
Primera: Por un lado, una primera ventaja de la carterización es el empoderamiento de nuestros vendedores, al hacerles responsables de la vinculación y desarrollo de una parte concreta de lo más valioso que tenemos como empresa, nuestros clientes, con lo que les ayudamos a desarrollarse como profesionales y enfrentamos el problema tan frecuente en muchas fuerzas de ventas de su “infantilización”.
Pero, por otro, al asignarle a un vendedor una cartera, lo que estamos haciendo en cierto modo es crear algo similar a lo que en teoría económica se denomina un mercado cautivo, pues la propia definición de la cartera implica una clara barrera de entrada para que otros miembros de nuestra fuerza de ventas distintos al “propietario” de esa cartera puedan “entrar” a gestionarla.
Desde luego, esa creación de mercados cautivos trae aparejado el riesgo de la pérdida de mercado potencial que supone una cartera mal gestionada, que no puede ser compensada con otras carteras.
¿De qué depende entonces que la ventaja señalada compense el riesgo aceptado? Pues del nivel de responsabilidad de nuestros vendedores. Sabemos que el noventa por ciento del éxito de un vendedor está en sus actitudes y, entre éstas, cobra especial relevancia la responsabilidad ante el tema que nos ocupa.
Segunda: La carterización sólo tiene sentido como primer paso de un proceso continuo de recarterización como sistema de gestión comercial. Pocas cosas son más lesivas para una organización que esas carteras estáticas e inamovibles durante meses y meses. Este proceso debe seguir los principios de afinidad vendedor / cliente y de justicia… y es muy difícil llevarlo a cabo si la relación vendedor / empresa no es de dependencia (laboral o laboral especial) o si el sistema de remuneración está basado en comisiones directas sobre las ventas.
Tercera: Es fundamental trabajar con objetivos de gestión por cartera que vayan más allá del mero volumen de ventas. Entre ellos, la tasa de efectividad (mensual, trimestral, anual, según el tipo de negocio en el que nos encontremos), entendida como el número de clientes que nos han comprado sobre el total de clientes de la cartera en el periodo determinado, es una medida muy buena de nuestra habilidad para conseguir resultados a corto (eficacia) garantizando los resultados a largo (efectividad).
Cuarta: Y ya que hemos hablado de eficacia y de efectividad, detengámonos un poco a reflexionar sobre la eficiencia de nuestros vendedores, entendida como su capacidad para conseguir los objetivos de ventas al menor coste posible, y su relación con la efectividad. La tendencia de los vendedores conforme van alcanzando mayores niveles de madurez profesional es a descremar sus carteras frente a penetrarlas. Esto es así porque aprenden a dedicar sus energías a aquellas gestiones que les supongan un menor coste marginal (esto es, que les aporten un mayor beneficio marginal). Desde luego, esto tiene sentido desde el punto de vista de la eficiencia y probablemente desde el de la eficacia a corto plazo… pero no desde el de la efectividad, por tres razones: porque aumenta el riesgo comercial de su cartera al depender su desempeño cada vez de menos clientes (con lo que la caída de uno de ellos tendrá un impacto mayor que el deseable en sus resultados), porque el vendedor va poco a poco convirtiéndose en agricultor y perdiendo sus habilidades de cazador (lo que parece poco atractivo salvo que estemos hablando de un key account o que el negocio permita segmentar ambos tipos de vendedores y, por tanto, sus carteras) y, finalmente, porque alcanzar los objetivos estratégicos de una empresa a largo plazo suele depender de la vinculación y desarrollo de todos sus clientes.
En este sentido, una función fundamental de los jefes de ventas en una organización carterizada es conseguir que sus vendedores sean eficaces equilibrando además eficiencia y efectividad.
Para acabar con este tema, téngase en cuenta que esta cuarta reflexión vale tanto para negocios de penetración como para negocios de descreme porque, en estos últimos, el descreme ya se ha realizado en la propia constitución de las carteras.
Quinta: Más allá del criterio básico de afinidad al que ya me he referido, es fundamental el dimensionamiento en término de número de clientes a gestionar que decidamos darle a nuestras carteras y la ponderación entre clientes activos (compraron en el último periodo definido), inactivos (no compraron en el último periodo definido) y potenciales (no compraron nunca).
Deberemos ser capaces de clasificar a nuestros clientes por el nivel de esfuerzo comercial previsto necesario para su gestión (ese nivel de esfuerzo será sin duda una variable correlacionada con la tipología de cliente según su actividad con nosotros) y dimensionar la cartera para, por un lado, “llegar” a todos los clientes de la cartera en un periodo de tiempo predefinido, por otro, alcanzar una tasa de efectividad concreta como objetivo básico de gestión, y, finalmente, lograr nuestros objetivos de venta… y, todo ello, con un nivel de esfuerzo comercial “razonable”.
De que seamos capaces de definir la dimensión correcta de nuestras carteras dependerá que la tasa de efectividad sea un ratio realmente útil para garantizar el desarrollo a futuro de nuestro negocio. En este sentido, es fundamental que nuestros vendedores sólo trabajen sobre los clientes potenciales asignados en cartera y que cualquier oportunidad detectada por ellos sea trasladada al jefe de ventas para que éste decida si se incluye en la cartera del vendedor como potencial y, por tanto, el vendedor puede empezar a trabajar sobre él, o no. No hacerlo así tiene tres implicaciones: se falseará la tasa de efectividad al trabajar sobre una cartera real mayor que la definida, no se conocerá el nivel de esfuerzo comercial realmente aplicado sobre el mercado, y no seremos capaces de saber si la dirección del esfuerzo es también la adecuada. Y no olvidemos que otra de las funciones del jefe de ventas donde éste genera valor de verdad es ayudando a gestionar tanto el nivel como la dirección del esfuerzo comercial de cada miembro de su equipo.
Por tanto, a la hora de plantearnos si queremos una gestión comercial carterocéntrica, preguntémonos si nuestros vendedores tienen el grado de madurez necesario para aceptar esa responsabilidad, analicemos si nuestros sistemas de relación con la fuerza de ventas y de remuneración comercial son los adecuados para afrontar un proceso de recarterización continua, y asegurémonos de que nuestros jefes de ventas están preparados para ayudar a sus equipos a no perder la visión a largo plazo de su trabajo y a que gestionen de forma correcta tanto el nivel como la dirección de su esfuerzo comercial.
En Moebius Consulting podemos ayudarle a despejar estas dudas, a redefinir su organización comercial y a implantarla con garantías de éxito para que sea no sólo eficaz y eficiente, sino también efectiva.
Antonio Buades es Director Ejecutivo de Moebius Consulting y está especializado en Diseño, Implantación y Dirección de Organizaciones Comerciales.
¿De verdad queremos directores de tienda que no piensen?
Hace unos meses escuché a un directivo de un retailer una frase que me dejó bastante sorprendido. “Los equipos de tienda no tienen que pensar, solo tienen que ejecutar lo que se decide en central”. La verdad es que no puedo estar más en desacuerdo con esta afirmación, que considero llena de una fatal arrogancia. Y tengo que decir que, lejos de ser una excepción en el sector, es una frase que expresa la forma de pensar de muchos directores comerciales y de operaciones de algunos de los retailers más importantes: “Dejadnos a nosotros pensar, vosotros ser obedientes. limpios y ordenados”.
Vaya por delante que la existencia de equipos centrales que establezcan políticas de marketing y sienten las bases de la gestión de categorías en tienda es algo absolutamente imprescindible en el retail actual. Los servicios centrales tienen información muy valiosa y cuentan con expertos preparados para realizar un trabajo de análisis necesario para la gestión de la tienda. Todos estaremos de acuerdo en que la elección del surtido, la determinación de los precios o la visibilidad son aspectos que no pueden estar en manos de un director de tienda. Por otra parte, la homogeneización de la imagen en las tiendas es algo esencial si no queremos que nuestras tiendas terminen siendo el “ejército de Pancho Villa”. No tiremos todos esos avances por la borda.
Pero ¿de verdad tenemos que llegar al extremo de “anular el pensamiento” de los directores de tienda, convirtiéndolos en meros ejecutores de las políticas y estrategias dictadas por la central?, ¿es una estrategia inteligente pedir a nuestros line managers que se comporten como seres carentes de inteligencia? Tengamos cuidado. En retail la gente es disciplinada. Si les pedimos que sean tontos, serán tontos.
Mi experiencia durante todos estos años que llevo trabajando con tiendas es que las tiendas que tienen directores de tienda bien preparados, profesionales y con liderazgo sobre sus equipos funcionan mucho mejor que las tiendas que tienen directores que se contentan con ser meros ejecutores de órdenes. Por ello, el desarrollo de las capacidades analíticas del director de tienda es uno de los pilares básicos para alcanzar la excelencia en la gestión del retail
El primer motivo por el que un Director de Tienda tiene que desarrollar su capacidad analítica es porque cada tienda es un negocio independiente que hay que optimizar adaptando la gestión a las peculiaridades de su equipo y mercado. Los KPIs son un dato útil para conocer la realidad, pero nunca pueden convertirse en un objetivo en sí mismo. Una tienda puede tener un 15% de ratio de conversión y funcionar mejor que otra que tiene un 25%, porque tiene un público distinto. Y en una ciudad un ticket medio de 20 € puede ser un éxito y en otra uno de 30 € estar muy por debajo de su potencial. Por ello, el Director de Tienda tiene que ser capaz de analizar su negocio, identificar las fortalezas y oportunidades de desarrollo de su tienda y elaborar planes de acción orientados a la mejora sostenible de sus resultados. Y lo mismo podríamos decir de los equipos. No hay dos equipos de tienda iguales. Y por ello el Director de Tienda tiene que ser capaz de conocer a cada uno de sus comerciales y realizar con ellos acciones de desarrollo y seguimiento adaptadas a sus necesidades. Para conseguir todo esto, el Director de Tienda necesita desarrollar sus capacidades analíticas y de liderazgo. ¿Cómo queremos que un Director de Tienda que no piensa haga todo eso?
El segundo motivo por el que es importante apostar por la figura Director de Tienda es para conseguir el compromiso de todo el equipo. Eso que ahora se ha dado en llamar ownership y que no es otra cosa que conseguir que los empleados gestionen el negocio como si fuera de su propiedad. Cuando uno se siente propietario de su tienda, no es un mero cumplidor de lo que dicen “los de arriba” sino que está continuamente obsesionado por encontrar la forma en la que su negocio puede mejorar. Además, el Director de Tienda está muy cerca de los clientes, y recoge una información muy importante sobre sus gustos y preferencias que, debidamente canalizada, puede enriquecer el trabajo de los equipos que trabajan en los servicios centrales.
En un proyecto que hemos realizado recientemente para una importante cadena de perfumerías, el director de una tienda mediana observó que el movimiento de los clientes por la tienda no era exactamente el que se podría prever. Y convenció al equipo de category management en reubicar una de las categorías destino cuyas ventas eran mucho menores de las esperadas. Fruto del cambio en el lay out, no sólo aumentaron las ventas de la categoría reubicada, sino que mejoraron las ventas de las categorías adyacentes y aumentó el tráfico de la tienda. Y es que, el buen trabajo de un equipo centralizado de category management puede ser enriquecido si escucha la opinión de los que están en continuo contacto con el cliente.
Por último, y no menos importante, no podemos olvidar la importancia que la gestión del talento tiene en una empresa de retail. El retail es, ante todo, un negocio de personas. Cuando se trabaja codo con codo con Directores de Tienda, se descubre que muchos de ellos tienen grandísimas capacidades directivas, en muchos casos, superiores a las de muchos directivos egresados de prestigiosas escuelas de negocio. En muchos casos son chicos y chicas que por diferentes motivos empezaron a trabajar pronto y no tuvieron oportunidades de completar sus estudios, pero que son profesionales inteligentes y dotados de grandes capacidades de liderazgo. Sin duda, esos profesionales son la mejor cantera posible para identificar futuros directivos de la empresa. Por eso es tan importante contar con programas de detección y desarrollo del talento directivo que permitan hacer realidad la promoción interna y el desarrollo del talento a todos los niveles de la organización. Apostar por la promoción interna sin una adecuada inversión en desarrollo directivo solo lleva a perpetuar la mediocridad.
En definitiva, si queremos contar con equipos de tienda motivados y comprometidos, que sientan el negocio como suyo y se esfuercen por conseguir la excelencia en el punto de venta, no podemos pedirles que no piensen. Al revés, tenemos que apostar por desarrollar sus capacidades analíticas y, para ello, nada mejor que incluir a nuestros directores de tienda en programas de evaluación y desarrollo del talento directivo. Será, sin lugar a duda, la mejor inversión que realizará nunca su organización.
En Moebius Consulting estaremos encantados de acompañarle en la aventura.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
